Banca, minería y retail son los sectores con mayor presión por escasez de talento en Perú, según Mercer

Perú vive una reconfiguración profunda de su mercado laboral. Así lo confirma el informe Global Talent Trends 2026 de Mercer, que advierte que sectores como la banca, la minería y el retail están bajo una presión inédita para captar y retener talento, en un entorno donde la digitalización y la inteligencia artificial (IA) avanzan más rápido que la capacidad de respuesta de las empresas y el propio sistema educativo.

Según Diana Plasencia, Talent Strategy Leader de Mercer en Perú, el punto de quiebre no está en la cantidad de profesionales disponibles, sino en la velocidad con la que el mercado laboral peruano genera capacidades digitales y perfiles híbridos.

“Donde más presión vemos es en banca, minería y retail, que son los sectores que más rápido están moviéndose hacia la digitalización. Pero el tema de fondo no es que falten profesionales en el país, sino que la velocidad con la que el mercado laboral peruano genera capacidades digitales no alcanza”, afirma Plasencia.

Para cubrir ciertos perfiles senior, las empresas ya optan por buscar talento fuera del país, lo que evidencia las limitaciones locales.

El liderazgo intermedio, el eslabón más vulnerable

El informe de Mercer (un negocio de Marsh) hace especial énfasis en la “capa de liderazgo intermedio”: aquellos gerentes y directivos seniors que traducen la estrategia en ejecución y gestionan equipos en entornos de incertidumbre.

Plasencia advierte para Infobae Perú que “son quienes traducen la estrategia en ejecución, y muchos no están preparados para liderar en contextos de tanta incertidumbre. Si ese eslabón falla, no importa cuánta tecnología se implemente, la transformación pierde ritmo”.

La consecuencia es directa: casi la totalidad de los inversionistas globales encuestados por Mercer señala que su decisión de inversión se ve afectada negativamente si una empresa no adopta modelos ágiles y basados en habilidades.

Para la especialista, la gestión del talento ha dejado de ser un tema solo organizacional y se ha convertido en un criterio financiero clave.

Inteligencia artificial: avance desigual y riesgo de ineficiencia

Banca, minería y retail lideran la adopción de inteligencia artificial en Perú. Sin embargo, existe una brecha importante entre la implementación de tecnología y la generación de valor.

Según Mercer, a nivel global las inversiones en IA generativa ya superan los 30 mil millones de dólares, pero el 95% de las organizaciones no logra obtener retorno. ¿El motivo? La tecnología llega, pero los modelos de trabajo no se rediseñan ni se alinean a problemas concretos.

“Se observan empresas que implementan herramientas de IA sin tener claridad sobre qué problema específico están resolviendo, sin la data necesaria para tomar esas decisiones. Se avanza sin la visibilidad necesaria. Si eso no cambia, lo que vamos a tener es un portafolio de soluciones tecnológicas desconectadas de cualquier estrategia de negocio”, advierte Plasencia.

El fenómeno es similar en sectores tradicionales como minería, agricultura o manufactura: la inversión en tecnología es fuerte, pero no existe una transformación real del trabajo ni de la cultura organizacional.

A nivel global, el 63% de los ejecutivos reconoce que rediseñar el trabajo para incorporar IA es lo que ofrece mayor retorno, pero solo un tercio confía en que su fuerza laboral esté preparada para combinar capacidades humanas y tecnológicas.

Brecha entre líderes y colaboradores: impacto en bienestar y retención

El informe señala una desconexión profunda entre la alta dirección y los colaboradores. Mientras el 98% de los líderes empresariales planea cambios organizacionales y el 99% anticipa recortes de personal vinculados a la IA, solo el 44% de los trabajadores se siente pleno en términos de salud, remuneración y carrera, frente al 66% de 2024.

Cuatro de cada diez empleados piensa en cambiar de trabajo en los próximos doce meses, y el temor a perder el empleo por IA casi se duplicó en dos años, pasando del 28% al 40%.

Apenas el 19% de los líderes de recursos humanos está incorporando el impacto emocional del cambio digital en sus estrategias. “La IA no falla por ser mala tecnología; el desafío aparece cuando llega a organizaciones cuya cultura y cuyas personas aún no están preparadas para integrarla”, resalta Plasencia.

En Perú, la incertidumbre política, la inseguridad y la economía inestable aumentan la presión psicológica sobre los trabajadores y dificultan los procesos de cambio.

Inversión en capacitación: una apuesta necesaria

Banca, minería y tecnología son los sectores que más invierten en reconversión laboral. El 53% de los trabajadores ya reconoce que le preocupa no tener las competencias que exigirá el futuro, mientras que el 77% de los inversionistas globales prefiere empresas que apuestan por la educación en IA.

Sin embargo, muchas empresas peruanas aún no tienen una estrategia clara de desarrollo de habilidades. Las iniciativas suelen ser aisladas y no están conectadas a un mapa de capacidades que relacione las necesidades del negocio con los planes de desarrollo de las personas, lo que reduce el impacto real de la inversión en capacitación.

Las organizaciones que avanzan son las que entienden la formación como una inversión continua y estratégica, donde los empleados están dispuestos incluso a cambiar de trabajo o a percibir menor salario a cambio de oportunidades de desarrollo y upskilling en habilidades digitales e inteligencia artificial.

Desafíos para sectores rezagados y el rol estratégico de RRHH

Finalmente, se informa que sectores como agricultura, construcción y manufactura se mantienen rezagados en la adopción de tecnologías emergentes, en parte por la informalidad laboral y la falta de procesos estandarizados.

Esta brecha puede traducirse en menor productividad, dificultad para captar talento e incluso en menos empleo formal y menor capacidad tributaria del Estado.

En este contexto, la redefinición de los perfiles profesionales es transversal: ya no basta la competencia técnica, sino que se requieren habilidades híbridas, pensamiento crítico y adaptabilidad.

El reto, señala Mercer, es pasar de un modelo reactivo a uno estratégico en la gestión del talento. “El talento humano bien gestionado sigue siendo la única ventaja competitiva que ningún algoritmo puede replicar”, concluye Plasencia.

De esta manera, el informe de Mercer subraya que el futuro del trabajo en Perú dependerá de la capacidad de las organizaciones para conectar tecnología, cultura y personas, articulando un modelo de desarrollo de talento realmente integrado a la estrategia de negocio y a la realidad del país.