La diferencia entre compras y abastecimiento: lo táctico vs. lo estratégico

Abastecer a una cadena de producción va mucho más allá de concretar una compra. Para Ricardo, las compras estratégicas son “ahorro, innovación y ventaja”. Y para hacer esto posible, el comprador tiene que contar con ciertas habilidades más relacionadas a lo estratégico que a lo estrictamente operativo.

¿Qué entra en el mundo de compras?

Creo que se usa la palabra equivocada. Comprar es el acto de transaccionar: obtener un bien o servicio a cambio de dinero. Yo me ocupo muy poco de eso. Trabajo en abastecimiento, que es todo lo que culmina en la transacción, pero que requiere mucho pensamiento antes. En inglés ya existe esa diferencia: “procurement” contra “purchasing”, o “lo estratégico” versus “lo táctico”. Todos creemos que sabemos comprar porque lo hacemos desde chicos, pero abastecer es mucho más profundo. No es lo mismo ser comprador que abastecedor.

Te lo explico con un ejemplo. Ayer fui al supermercado y compré un detergente. Me pregunté: ¿cuánto de lo que estoy pagando lo hizo la empresa y cuánto sus proveedores? La botella, los químicos, las máquinas… probablemente la mitad viene de afuera. Entonces, ¿le compro a la empresa o a todos esos proveedores? Si el 50% es externo, el rol de quien elige, se asocia y transacciona con esos proveedores es estratégico. Como en una relación de pareja: no es lo mismo invitar un café que casarse. Comprar es táctico, abastecer es estratégico.

¿Ese rol es reconocido en las empresas?

En general, no. Tiene que ver con la percepción del valor. Muchos dueños creen que todo se genera internamente. En pymes, la compra suele quedar en manos del dueño, incluso en empresas grandes. Cuanto más valor viene de afuera, más importante es la decisión de a quién le comprás. Y ojo: abastecer no es solo conseguir el producto. Si el proveedor me da algo que no tiene la competencia, que llega antes, que es sustentable o más barato, eso es ventaja competitiva. Pensar que comprar bien es ahorrar dos pesos es una mirada miope. Un abastecedor estratégico debería responder a la pregunta: ¿qué traigo por los millones que gastamos al año? No solo bienes, sino ahorro, innovación y ventaja.

¿Qué habilidades debe tener un buen abastecedor?

La principal es visión estratégica. Ver el árbol, el bosque y la relación entre ambos. Tiene que entender el negocio y cómo cada proveedor aporta valor o riesgo. Porque comprar implica riesgos: continuidad (que no entreguen), calidad, costo y reputación. Además, tiene que tener curiosidad: cuestionar el statu quo, buscar mejoras. Y ser asertivo: sentarse a discutir y mostrar valor. Muchas áreas de compras siguen siendo vistas como ejecutoras, cuando deberían ser generadoras de valor. En compañías más avanzadas, esto ya cambió y se habla de abastecimiento estratégico.

¿Cómo se vincula esto con la logística y el comercio exterior?

En abastecimiento, lo primero que analizamos es cuánto compra la compañía afuera. Esa información está en las órdenes de pago. Ese gasto es lo que hay que optimizar. Ahí entra la categorización: agrupar gastos similares para ganar volumen y negociar mejor. Logística es una de esas categorías. Puede representar entre el 4% y el 8% del gasto total. Un buen comprador de logística, o “category manager”, debe entender cómo agrupar y abordar ese gasto. ¿Agrupo por ruta? ¿Por tipo de camión? ¿Por proveedor? Tiene que diseñar una supply chain que aproveche lo mejor de cada actor.

Para mí, compras y comercio exterior son colegas. Identificar el mercado, el proveedor, evaluar y negociar, todo eso es compras. Cuando entramos en temas como posición arancelaria o mecanismos transaccionales, ahí entra comercio exterior. Pero no deberían mezclarse los roles. En países con menor industria local, como Uruguay o Chile, el comprador ya es naturalmente internacional. En Argentina o Brasil somos más locales. Pero con los cambios actuales, los compradores deberían modernizarse y mirar más hacia el mundo. Hay muchas oportunidades ahí afuera.

¿Y qué pasa con las habilidades blandas como comunicación o negociación?

En 1983 se publicó un artículo clave: “La matriz”, de Peter Kraljic. A partir de ahí se empezó a pensar en comprar por categorías y gestionar relaciones con proveedores (SRM). Antes, todo era competitivo. Hoy, muchas relaciones son colaborativas. Pero seguimos trabajando relaciones de largo plazo como si fueran de corto. Hay que entender cuándo conviene una relación ganar-ganar y cuándo no. Comprar no es todo lo mismo. Abastecer implica saber cuándo ser competitivo y cuándo colaborativo.

¿Cómo creés que va evolucionando el rubro?

Me parece interesante lo que está pasando con la inteligencia artificial. Antes, cada empresa tenía su portal de compras y eso generaba mucha fricción. Hoy, podés pedir una cotización por WhatsApp y que se conecte directo con el sistema. Eso sí es nuevo. Automatiza la comunicación y reduce tareas tácticas. ¿La IA va a reemplazar al comprador? Al táctico, probablemente sí. Al estratégico, no.

¿Qué mensaje te gustaría dejarle a nuestros lectores?

El abastecimiento es un mundo fascinante. Podés aprender de todos los negocios: logística, manufactura, marketing, distribución, sistemas. Si sos curioso, este trabajo te abre la cabeza. A los jóvenes profesionales que no saben qué hacer, les digo: si encuentran la empresa adecuada, abastecimiento tiene un gran futuro.