Adaptación y liderazgo en cadenas logísticas de alta complejidad

“Hoy la logística internacional de proyecto está muy complicada”, advierte Ezequiel. En esta entrevista, analiza el impacto de los conflictos globales en las rutas marítimas, las restricciones que enfrenta la región y las complejidades adicionales que presentan las cargas sobredimensionadas.

La diversidad que manejamos es enorme. Tenés productos domiciliarios, pero también cosas que van a una minera o a generación de energía, desde baja hasta alta tensión. Entonces tenés que cubrir todo: energía renovable, no renovable, transporte, oleoductos y viaductos.

Hay muchos proyectos grandes que se están reactivando y Vaca Muerta es, sin duda, el más importante. Para que genere se necesita energía, y alrededor de eso se mueven muchos otros proyectos. Después está la parte domiciliaria, lo que vivimos todos los días. Nosotros decimos: “Doña Tota prende la luz y nos ve a nosotros”.

Nosotros importamos todo lo que es producto y las soluciones se integran localmente. Cuando llegan proyectos complejos se trabaja con el equipo de ingeniería para adaptarse a cada caso específico. Por ejemplo, grandes salas de manejo de energía, diseñadas y ejecutadas desde acá, las cuales se prueban y se ponen en servicio en el país.

Hay dos tipos de carga: general y de proyecto. La de proyecto se encuentra en una situación complicada. Hoy, por conflictos bélicos, los barcos no están pudiendo pasar por los canales habituales, como el de Suez y el de la Mancha. Al principio eran escoltados, pero eso ahora se encareció. Entonces están yendo por el sur de África, lo que agrega casi 15 días de tránsito.

Para mantener la frecuencia de las rutas rentables, las navieras sacan motonaves de otras rutas y eso afecta a toda la región. Si tenemos una motonave menos por semana, es un montón. Si necesitás contenedores especiales, como “flat racks” o “open top”, te quedan solo las posiciones de arriba de los buques.

Para una sala de media o alta tensión necesitás ocho, diez, doce contenedores y hay 40 espacios en total, por lo que toda la región compite por esos espacios. Por lo tanto, la logística internacional de proyecto hoy está muy complicada.

Tenés que hacer mucho seguimiento y ser flexible. Hablar con Asia a las 4 de la mañana y con Estados Unidos a las 11 de la noche. Nuestro trabajo no es de 20 horas por día, pero sí de un rango horario muy amplio. Por ahí llevás a los chicos al colegio, hacés deporte a las 9 o a las 3 de la tarde porque a la noche estás con llamadas. También hay que saber comunicarse: aunque el inglés sea universal, hablar con Asia o India no es fácil. Hay que adaptarse a todo eso.

Hoy estamos en el boom de la carga de proyectos. Desde la pandemia para acá, eso es lo fuerte ahora. Lo que es carga general vendrá después, eso esperamos. Pero hoy todo está enfocado en la carga de proyectos, y eso es lo que derrama en la economía, en la construcción y en la generación de empleo.

Es mi forma de vivir. Como ingeniero, pienso todo el tiempo en integraciones y optimizaciones. En la parte de “warehouse” y transporte local estamos usando IA para optimizar espacios, embalajes, reducir materiales de relleno y usar menos cajas. El término “sustainability” no es solo no contaminar: es hacer las cosas bien y de forma eficiente. Darle la espalda a la tecnología es un error. Hoy somos administradores de tecnología.

Sí, totalmente. Creo que es clave. El ingeniero es una persona estructurada y ordenada, y supply chain no es física cuántica: es hacer, todos los días, lo que hay que hacer. No es complejo, pero sí exige constancia.

Hay que tener un equipo constante, gente que haga lo que tiene que hacer todos los días. Después hay una parte más académica, como “demand planning”, que es muy estadística y muy probabilística. Entonces, todo lo que tiene que ver con números, matrices grandes y convergencias también ayuda. Es una mezcla entre constancia y un costado más intelectual o “nerd”, si se quiere decir.

Es compleja. A veces los mapas engañan, pero si sumás Argentina y un par de países más ya tenés el tamaño de Europa. Pero allá funcionan como una región integrada. Acá, si importás algo y lo querés mover a otro país vecino, pagás doble imposición. Las regulaciones son dinámicas, cambian todo el tiempo. Antes pensaba que Argentina era muy difícil, pero ahora veo que toda la región lo es. Nada funciona igual en todos los países. Lo que sirve en Argentina no sirve en Chile o en Perú, y explicar eso a Europa, donde todo es más estructurado, no es fácil.

Sin duda. La conectividad interna es baja y los mapas distorsionan el tamaño real. Mostrás una configuración logística y te dicen que ni su centro de distribución europeo tiene esa complejidad.

Para esos proyectos se genera una hoja de ruta. Mandamos móviles que recorren el camino, marcan dónde doblar, qué evitar y qué cables esquivar. Eso se le pasa al transportista. No siempre se elige la ruta más corta, sino la que se puede transitar. A veces hay que pedir habilitaciones a los gobiernos locales. Y después, lo que es aéreo o ferroviario, está subdesarrollado. No hay aviones y el ferrocarril casi no existe, lo que representa una deuda pendiente. En ese sentido, ferrocarriles hay que recuperar y aviación hay que generar.

Hoy me toca un rol más de equipo. Al principio uno piensa que lo que lo mueve es el volumen, el presupuesto. Pero después ves que lo más valioso es que la gente crezca. Que alguien que empezó como pasante hoy tenga un rol clave, entender que uno plantó una semilla y esa persona aprendió algo, eso es lo más lindo. También por eso doy clases. Estudié en una universidad pública, que no es gratis: el tiempo, los materiales cuestan y hay mucha gente que invierte para que podamos formarnos. Ver crecer a tu equipo es lo mejor que hay y una forma de devolver lo que uno ha recibido.

Sí, totalmente. Tuve un jefe que me mandó cuatro veces al mismo curso de inteligencia emocional. Me cargaban, pero es parte del crecimiento. Estoy convencido de que las habilidades blandas no vienen con uno: te dan una bolsa llena de conocimientos y una vacía de habilidades blandas. El crecimiento es llenar esa bolsa. Porque en una compañía grande, casi todos son buena gente. Lo importante es canalizar esas ganas en métodos concretos para ayudar a crecer a otros. Ese es el secreto.