Shopify, una plataforma de comercio electrónico basada en la nube que permite a cualquier persona crear y gestionar tiendas en línea de forma sencilla, sin necesidad de conocimientos técnicos o de programación. tomó una decisión radical. Mientras reducía contrataciones generales, expandió su programa de pasantes de 25 a casi mil en un solo año, según un reportaje publicado esta semana por Bloomberg Businessweek.
La lógica era impecable: si los empleados mayores no adoptaban la IA con suficiente velocidad, había que sembrar los equipos con quienes habían crecido usándola. El año pasado contrató a más de 120 de esos pasantes de forma permanente.
La estrategia tiene nombre: apostar a los “nativos de IA”, lo que Bloomberg llama la “generación ChatGPT”. ChatGPT se lanzó en noviembre de 2022. Un joven de 20 años de hoy tenía 16 o 17 cuando apareció: lo usó en el secundario, lo perfeccionó en la universidad y llegó a su primera pasantía con el modelo como parte de su flujo de trabajo.
El problema es que nadie calculó bien el reverso de esa apuesta.
Lo que todos creían
La narrativa dominante los últimos dos años fue esta: el obstáculo para la transformación con IA no es la tecnología, sino la gente. Empleados resistentes, gerentes escépticos, culturas organizacionales lentas. La solución obvia era importar sangre nueva, gente que no tuviera que “desaprender” nada.
Era una idea seductora. Y parcialmente correcta.
Pero Bloomberg documenta lo que ocurre cuando esa lógica se aplica sin matices. Un pasante presenta una propuesta llena de guiones largos, la marca tipográfica de ChatGPT, y la lee como telepronter. Cuando el jefe interrumpe para hacer una pregunta, el pasante se congela. No hay nadie en casa. Hay un prompt que generó un slide deck y un joven que no sabe qué hay detrás de él.
La paradoja que nadie quería ver
El problema no es que estos jóvenes usen IA. El problema es que algunos no pueden operar sin ella.
Bloomberg cita a Erica Dhawan, consultora de liderazgo ejecutivo: “La sobredependencia sin criterio es la tensión definitoria”. Casi un tercio de los CEO estadounidenses encuestados por KPMG admitieron que les preocupa que la dependencia excesiva en IA limite el pensamiento crítico de sus equipos. Y un estudio de KPMG Global publicado en marzo de 2026, con datos de más de 2.100 líderes en 20 países, encontró que las habilidades más valoradas en la era de la IA no son técnicas: son pensamiento crítico (49%), adaptabilidad (52%) y razonamiento estratégico (41%).
Las empresas contrataron a los más fluidos con la herramienta justo cuando descubrieron que esa herramienta puede atrofiar exactamente lo que más necesitan.
El error de diagnóstico
Hay un malentendido de fondo que Bloomberg también captura: la dirección del problema puede estar invertida. Edwige Sacco, de KPMG, plantea que el verdadero origen del “AI slop”, ese contenido generado sin criterio, no es la edad del empleado sino la brecha entre la complejidad del encargo y el nivel de expertise de quien lo ejecuta. Si eso es correcto, la responsabilidad no es de la generación ChatGPT. Es de los líderes que les asignan tareas que no comprenden, sin mentorship, y esperan que el modelo llene el hueco.
Intuit lo entendió. Antes de soltar a sus nuevos ingenieros con herramientas de IA, los somete a un bootcamp de meses. Amazon endureció la revisión de código generado por juniors después de varios incidentes atribuidos a errores no supervisados.
No contrataron menos jóvenes. Invirtieron más en formarlos.
La pregunta que cambia todo
La Generación ChatGPT no es el problema ni la solución. Es un espejo.
Si un joven de 22 años llega a una empresa sin criterio para evaluar lo que el modelo le devuelve, el fallo no es del joven. Es de una industria que durante décadas confundió información con comprensión, velocidad con competencia, y que ahora descubre que la IA amplifica lo que hay, no lo que falta.
Contratar nativos de IA para salvar una empresa lenta es como poner gasolina de alta octanaje en un motor sin afinación.
El motor acelera. Y se rompe más rápido.
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