El desafío de los CEOs: preguntas clave para saber si tus directores y gerentes piensan como empresa

Llegó esa época del año en la que los CEOs y empresarios intentan ponerle números al futuro. Y presupuestar 2027 promete ser toda una aventura.

Recientemente, el economista Ricardo Arriazu advirtió sobre el riesgo de que una recuperación económica insuficiente afecte la confianza de cara a las elecciones de 2027. Su advertencia merece atención porque coloca a las empresas frente a un desafío concreto: anticipar escenarios y desarrollar capacidad de maniobra para actuar frente a cada uno de ellos.

El escenario económico plantea diferentes trayectorias posibles. Una recuperación gradual, una aceleración de la actividad o un crecimiento que podría demorarse. Estamos frente a un año electoral que seguramente tendrá influencia sobre las expectativas del mercado.

Cuando los escenarios se vuelven reconocibles, la ventaja competitiva está en la capacidad de prepararse para ellos y decidir a tiempo.

Por eso, vengo con esta pregunta: ¿cuánto hay que cambiar para que cambien los resultados?

La respuesta requiere una mirada atenta. Porque cuanto mayor es la presión por cambiar, más importante resulta decidir qué NO mover.

Las empresas construyeron durante años capacidades que sostienen su competitividad. Conocimiento del mercado, relaciones comerciales, talento especializado, procesos eficientes y una cultura que permite producir valor. Preservar estos activos mientras se introducen cambios es una de las decisiones más delicadas de la conducción empresarial.

Y hay una paradoja que adquiere especial relevancia cuando se prepara un presupuesto: cada director puede tener razón, pero el impacto en la empresa puede ser el equivocado.

La evolución del negocio requiere la evolución de sus líderes

Una empresa que evoluciona necesita un CEO y un equipo directivo que evolucione con ella, capaz de desarrollar un sistema de dirección que integre perspectivas, distribuya autoridad y movilice recursos hacia los resultados esperados.

Esa evolución, que también alcanza a sus directores, muestra que, a medida que las empresas crecen, la especialización de las funciones se profundiza. Comercial, Finanzas, Operaciones, Logística y Supply Chain desarrollan conocimientos, capacidades e indicadores propios. Esa especialización aporta profesionalismo y eficiencia, aunque también puede fragmentar la mirada del negocio.

La dirección necesita funcionar como un equipo que conduce el negocio, además de representar funciones especializadas.

Y esta debería ser la pregunta preliminar de la planificación 2027: ¿qué capacidades de dirección tenemos que desarrollar para que los resultados que estamos presupuestando sean posibles?

De la especialización a la corresponsabilidad estratégica

Preparar un presupuesto implica integrar las proyecciones de distintas áreas. Comercial presenta sus expectativas de ventas, Finanzas analiza costos y necesidades de capital, Operaciones proyecta capacidades productivas y *Supply* trabaja sobre el abastecimiento.

Cada director aporta conocimiento especializado y una perspectiva particular del negocio. El desafío aparece cuando esas perspectivas tienen que convertirse en decisiones compartidas.

Una empresa puede contar con excelentes indicadores funcionales y, aun así, obtener un resultado global inferior a su potencial. La rentabilidad y la competitividad se construyen en las interdependencias del negocio.

Por eso, el equipo directivo necesita cambiar de camiseta. Dejar por un momento la representación exclusiva de cada sector y ponerse la camiseta de la empresa completa.

A esta capacidad propongo llamarla corresponsabilidad estratégica: una forma de conducción en la que los directores integran sus especialidades, revisan prioridades, toman decisiones compartidas y se hacen responsables de sus consecuencias sobre el negocio completo.

Cuanto mayor es la especialización de los directores, mayor es la necesidad de construir una mirada colectiva.

La pregunta que el CEO debería instalar es: ¿qué decisiones estamos dispuestos a tomar para mejorar el resultado de la empresa, aunque eso implique revisar las prioridades y los indicadores de nuestra propia área?

El CEO establece el rumbo y los criterios estratégicos. Los directores construyen las decisiones transversales que permiten alcanzarlo. Los gerentes traducen esas decisiones en planes, recursos, procesos y resultados verificables.

Anticipar escenarios, construir capacidad de maniobra

Presupuestar 2027 exige reconocer qué decisiones requiere cada escenario. ¿Qué movimientos realizar frente a una recuperación demorada? ¿Cuáles sostener ante una recuperación gradual? ¿Qué capacidades tener disponibles si la actividad se acelera?

El equipo directivo debe identificar las señales de cada escenario, evaluar sus consecuencias y acordar anticipadamente los movimientos que estaría dispuesto a realizar.

También deberíamos preguntarnos: ¿qué decisiones tendríamos que tomar hoy que sigan siendo valiosas bajo cualquiera de estos escenarios?

Allí aparecen oportunidades para mejorar procesos, desarrollar capacidades comerciales, incorporar tecnología, revisar circuitos de decisión y fortalecer el talento clave. Al igual que reconocer qué recursos y conocimientos conviene preservar.

La inteligencia artificial puede ampliar la capacidad de análisis, ofrecer nuevas alternativas y mejorar la productividad. Para aprovecharla, los directores necesitan revisar prejuicios y evaluar sus posibilidades con criterio estratégico y económico.

De estas conversaciones deben surgir decisiones compartidas, lineamientos claros para los gerentes y presupuestos que expresen una estrategia integrada, con capacidad de respuesta frente a distintos escenarios.

Del norte estratégico a los resultados: una herramienta para el presupuesto 2027

La construcción del presupuesto requiere una cascada de decisiones en la que cada nivel define el qué y el cuánto para el nivel siguiente, que responde con el cómo y el cuándo.

La cascada permite distribuir responsabilidades. La corresponsabilidad estratégica asegura que esa distribución no fragmente el negocio.

El 2027 empieza en las decisiones de hoy

El presupuesto es una expresión numérica de las expectativas empresariales. Su verdadero valor aparece cuando detrás de esos números existe una dirección capaz de anticipar, elegir y comprometerse con los movimientos que el negocio necesita.

El 2027 necesitará equipos directivos capaces de tomar decisiones diferentes, incluso cuando eso implique cambiar sus propias prioridades. Porque cuando los directores empiezan a pensar como empresa, la organización multiplica su capacidad de competir.