Por qué la logística se convirtió en un factor decisivo para el negocio del sushi

“La logística es sumamente importante porque el insumo necesita llegar fresco al restorán o a la usina donde se vende ese producto”. Tomás lo plantea al hablar de la expansión regional, pero la idea atraviesa toda la operación: proveedores certificados, recepción frecuente, packaging programado y vínculos de largo plazo con quienes abastecen el negocio.

¿Cómo cambió el consumo de sushi en la Argentina y qué lugar ocupa hoy la logística en ese cambio?

A ver, en algún momento no se sabía si el sushi iba a ser una moda o no. Hoy, si lo ves en las aplicaciones y en todo lo que tiene que ver con la última milla y la logística en alimentos, es de los productos más vendidos. Es un producto muy instalado en nuestra cultura y en el consumo.

Y el consumo también fue cambiando. Yo lo veo hace varios años, pero la pandemia lo potenció: la gente consume mucho más en la casa. Antes era todo vía salón, vía restorán. Hoy el delivery y el take away, por aplicación o por app propia, son algo mucho más propagado y sostenido, muy, muy instalado.

Es un producto que se consume crudo. ¿Qué le exige eso a la cadena de abastecimiento?

La calidad y la seguridad de la logística son fundamentales, justamente porque tenés un insumo que después no se cocina. Entonces los proveedores tienen que tener todas las certificaciones adecuadas para quedarse tranquilo con la trazabilidad de esa materia prima, y toda la secuencialización del proceso tiene que ser la adecuada.

Con los insumos frescos vas recibiendo con mucha frecuencia, y ahí tenés que confiar mucho y que los proveedores te muestren de forma trazable todos los registros que tienen, porque vendés pescado crudo. Y cuanto más importante se vuelve una marca, más certificados pide y más les exige a sus proveedores.

¿Cómo se planifica la demanda y el stock para no tener quiebres?

El packaging es el punto más importante. Fue diseñado a medida, con matrices, porque parte de diferenciarse en la última milla es que te llegue lo más parecido a cuando vas a comer al restorán. Ahí hay toda una ingeniería de stock: setup de máquinas, logística de entrega y cajas que se reciben día a día. Ese packaging hay que programarlo, te diría, trimestralmente.

¿Cómo se construye el vínculo con los proveedores y qué lugar ocupa la importación de insumos?

Hay dos filosofías muy marcadas. Una es tener proveedores con compulsas de precios, siempre en un océano rojo, sacándose uno al otro para ver quién es más competitivo. La otra, en la que creo, es una filosofía más oriental: desarrollar a un proveedor que tiene talento pero tal vez no tuvo la posibilidad, que se vaya integrando a tu negocio y vos al de él, para crecer de manera conjunta.

Con el comercio exterior, va dependiendo del momento del país: hay veces que las posibilidades están más abiertas y otras más cerradas. Por eso no se buscó integrarse verticalmente para atrás y traer insumos propios. Hay especialistas en cada sector, y la idea es rodearse de los mejores, con un plan consensuado para que haya valor para ambos.

Con presencia en varios países, ¿qué se lleva desde la Argentina y qué se resuelve en cada mercado?

Cuando vas, ponele, a España, estás al lado del Mediterráneo. Acá la propuesta es casi monoproducto vía salmón rosado, y allá tenés un montón de opciones. La logística es sumamente importante porque el insumo necesita llegar fresco al restorán o a la usina donde se vende ese producto. Los insumos, siempre del mercado local.

Lo que se lleva es el know how: la capacitación, el conocimiento, la curva de aprendizaje. Hay que defender los valores centrales en cada mercado, pero tropicalizar la propuesta. Hoy la presencia está en Argentina, Uruguay, Paraguay, México y Estados Unidos, con España en reconfiguración y Chile como próxima apertura. La idea es crecer lento pero sostenido.

La empresa fue fundada por cuatro familias. ¿Cómo se sostiene ese crecimiento en un contexto como el argentino?

La fundaron cuatro socios en 2001, y yo me incorporé y me asocié después. El principal tema de las pymes argentinas es trascender su etapa fundacional, pero manteniendo el espíritu y el ADN de la empresa familiar. El lema es profesionalizar el corazón: que eso se pueda sostener sin romper el ADN fundacional, que es el motor.

La Argentina, cuando empuja, empuja de una manera tremenda, pero te obliga a no relajarte nunca. El mercado no te premia por lo que hiciste en el pasado, te castiga por lo que todavía no hiciste. Si no tenés velocidad de ejecución y no estás agazapado, alerta a lo que va demandando, te pasa por encima.

Ahí hay un gran trade off: ser flexible sin moverte de tus valores centrales, porque las marcas que se sostienen en el tiempo son las que los mantuvieron. Los últimos años fueron de reacomodamiento para la gastronomía, y van a quedar los que se muevan más rápido.

¿Dónde ves hoy la mayor oportunidad para diferenciarse?

Yo creo que en el mundo en el que vivimos la formulación de algo es un commodity: el arte y la diferencia están en cómo implementás. Y el consumo en los hogares abre una gran posibilidad de diferenciación, haciendo cosas de bajo costo y alto impacto para el cliente. Eso no deja de ser logística. De hecho, es logística de última milla.

Lo que antes se vivía en un restorán ahora lo vivís en tu casa, y va más allá de la comida: es una experiencia. Ese consumo no puede ser transaccional. El desafío es trasladar esa experiencia lo máximo posible dentro del segmento que te toca.