Cobre a 3.600 metros: la logística que se diseña antes de construir la mina

“Desde el diseño hay que crear las redundancias para poder estar siempre operativo”. Así resume Emilio la lógica de una cadena de suministro pensada para abastecer una mina de cobre en la cordillera sanjuanina durante décadas. En la charla repasa los cuatro desafíos que definen la logística minera, el peso del contenido local en la resiliencia de la cadena y por qué la demanda global del metal abre una oportunidad generacional para la región.

¿Qué representa para San Juan y para la región el momento que atraviesa la minería del cobre?

Vivimos una época muy especial, no solamente para San Juan, sino para toda la región. El desarrollo de la industria cuprífera puede significar un cambio en la matriz productiva. Me gusta plantearlo como una oportunidad generacional para los profesionales, para toda la cadena de valor de la industria argentina y para la economía.

Uno de los indicadores tiene que ver con la demanda. El desarrollo tecnológico está soportado en redes eléctricas, que dependen de un commodity como el cobre, que puede afrontar una escasez en el corto plazo. Y se ve en el día a día: los modelos de inteligencia artificial precisan una enorme cantidad de energía, y esa energía se conduce con cobre.

¿Qué tiene de particular gestionar una cadena de suministro minera frente a otras industrias?

Me gusta señalar cuatro desafíos que tiene la cadena de valor minera por su diseño. El primero es la montaña. El proyecto está en los Andes centrales, en San Juan, a 3.600 metros sobre el nivel del mar. Está expuesto a elementos del clima que pueden incidir en la planificación y hasta en la capacidad de acceso o salida del sitio.

El segundo es la distancia: la montaña dentro de un país con una superficie masiva como la Argentina. Y es un proyecto que va a integrar tecnología de distintas partes del mundo, con lo cual hay que gestionar bienes y servicios con origen en todos los continentes. Eso exacerba aún más la distancia.

El tercero es la escala. La producción se estima en 200.000 toneladas de cobre, y para el proceso se van a necesitar unas 200.000 toneladas de azufre que hay que subir a alta montaña. Con matemáticas muy cortas, solo eso son 19 camiones por día, y durante la construcción se estima que va a escalar a 100 o más. Ahí es cuando te golpea la escala de la minería.

El cuarto, transversal a los otros tres, es la complejidad. La construcción va a llevar tres años, tres años y medio. En algún momento va a haber entre 2.500 y 3.000 personas trabajando en sitio de forma simultánea, con servicios, proveedores y cadenas de valor con necesidades distintas, en actividades que avanzan en paralelo.

Por eso el desafío es considerar el abastecimiento y la logística como una vertical integrada en el diseño, y no como un hecho exógeno. No es lo mismo diseñar una planta sin pensar cómo se va a transportar que diseñar una planta modularizada para poder transportarla y ensamblarla en sitio.

¿Cuáles son las claves para diseñar un abastecimiento que se sostenga en el tiempo?

Esto es una maratón. Las cadenas de suministro tienen que ser resilientes, con capacidad de activar planes de contingencia. Eso significa redundancias, stocks de seguridad, acuerdos estratégicos y relaciones con los proveedores como aliados, para reducir el costo operativo y la exposición al riesgo. Es fundamental para sostener una operación de este tipo en el tiempo.

A eso se suma la responsabilidad de que esa cadena tenga contenido local, que los proveedores locales accedan a estándares de servicio y a oportunidades. Si la cadena de valor está demasiado atomizada fuera de lo que uno tiene a mano para responder ante una necesidad, eso es claramente una debilidad.

Construirla localmente se va a convertir en una fortaleza, pero lleva tiempo, porque hay que propiciar la transferencia de tecnología y de know how. Está visto en Canadá, Australia o, más cerca, Chile y Perú. Ahí, clusters de bienes y servicios nacidos en una región después se expandieron a vender al mundo.

El proyecto puede mirar tanto al Atlántico como al Pacífico. ¿Cómo se piensan la entrada y la salida de cargas?

La estrategia maduró hacia una mirada bioceánica, porque te da alternativas y la robustez que se busca. Permite utilizar un paso cuando otro está cerrado, o elegir de forma inteligente la ruta más conveniente en cada momento. Hay un estudio muy amplio que mira los dos océanos e incluso otras interfaces, como el Canal de Panamá.

Esta enorme e intrincada globalización juega para bien y también para mal. Cuando hay un disturbio en alguna parte del mundo, aparece una perturbación en la cadena logística, y nadie está exento de ese riesgo operativo. Desde el diseño hay que crear las redundancias para poder estar siempre operativo, un concepto que viene de la informática.

¿Qué lugar ocupa la pasión en un equipo que encara un proyecto así?

Este tipo de proyectos involucra sacrificio e interacción entre multiculturas y multidisciplinas, de la ciencia, la técnica y las humanidades. Necesitás que el equipo tenga pasión y convencimiento, porque necesitás esa milla extra, ese 5% más, esa hora extra.

Uno va a ser parte de algo más grande que uno mismo, y la minería me atrapó en parte por eso. El informe de factibilidad, publicado en 2025, indica una vida útil de 21 años, y se trabaja para superar los 50. Hay proyectos de cobre centenarios, y uno construye los cimientos para algo que posiblemente no va a ver en plenitud.

¿Qué mensaje te gustaría dejar?

Me gustaría recalcar la oportunidad generacional que tenemos como región y como país. Que un proyecto minero ocurra es un pequeño milagro, porque tienen que pasar muchas cosas. Los datos de exploración de este proyecto datan de 1998 o 1999: pasaron 27 o 28 años y recién se está empezando a construir.