Procesos, calidad y equipos: la nueva cara de la logística automotriz

“La diferencia se hace en el proceso”. Con esa idea, Juan repasa cómo, en el rubro automotriz, la logística dejó de resolverse solo puertas adentro de un depósito y pasó a formar parte de las decisiones estratégicas de la industria. También cuenta cómo la tecnología y una mirada puesta en la región terminan de completar el mapa de la productividad del sector.

¿Cómo describirías el alcance de tu rol dentro de la cadena de suministro automotriz?

No me enfoco en un proceso puntual, sino en toda la cadena: desde la recepción de materias primas y el almacenaje, hasta el abastecimiento a los procesos productivos internos y la entrega al cliente final. Además de resumir la cadena de suministro, ahí está la complejidad de los procesos de inventarios, de controles y de flujos eficaces para garantizar el resguardo de los materiales.

Hoy se maneja un volumen muy grande de mercadería, y cada proceso lleva una instancia propia. Garantizar que se cumpla cada una de esas instancias es lo que genera la verdadera complejidad del trabajo diario, más que la cadena de suministro en su conjunto.

¿Qué exigencias adicionales impone el rubro automotriz y autopartista frente a otras industrias?

El rubro autopartista y automotriz tiene una exigencia adicional porque la calidad es cada vez más exigente en los procesos. Eso nos deja mucho menos margen de error a la hora de entregar un producto: hay que garantizar desde el inicio que se cumpla con toda la normativa y con todos los procesos que conlleva.

El objetivo es evitar que la calidad disminuya, pero también evitar sobrecostos por logística inversa cuando hay una entrega no conforme. Eso obliga a volver a traer esos productos, almacenarlos y, en algunos casos, rehacer el trabajo: se reutiliza mano de obra que ya había sido utilizada, y muchas veces la mercadería termina siendo pérdida total.

¿Cómo cambió el rol de la logística dentro de las decisiones estratégicas de una empresa?

La logística se fue reinventando, no solo en la práctica sino también en un lugar más formal y académico. Antes ese departamento se le daba a un ingeniero industrial o a un licenciado en Administración de Empresas; hoy la complejidad de los procesos y de las decisiones estratégicas le da a la logística un lugar troncal.

A la hora de montar una empresa o una fábrica hay que pensar en la ubicación, en el acceso a rutas y en la optimización de los procesos internos. No es la cantidad de eslabones o de agentes que participan la que garantiza la calidad: a veces son tareas que se duplican dentro de un proceso, y eso genera un costo más elevado a la hora de prestar un servicio o de poner en valor una mercadería.

En mi experiencia, involucrarse en los procesos internos muchas veces hace la diferencia a la hora de competir. Vos podés tener la misma infraestructura y el mismo recurso humano que tu competidor regional o local, pero la diferencia se hace en el proceso: ahí se ven los vicios, la pérdida de tiempo y las etapas de más. Optimizando eso, con el mismo tiempo productivo, se logra un incremento porcentual bastante considerable.

¿Qué aprendizajes te dejó la gestión de equipos grandes dentro de la operación?

El tema de la gestión de personal es muy importante, porque yo también fui parte de ser gestionado, y eso te hace ver lo importante que es tener un líder que se involucre. Hoy los equipos que maneja uno suelen confiar, y no solo confiar: hay que capacitar para que trabajen de la misma manera en que uno lo hubiera hecho.

Me tocó manejar equipos de hasta 80 personas; hoy superviso un complejo industrial de alrededor de 60. Si uno no sabe qué tipo de equipo tiene, se vuelve imposible estar en todos lados: ver cómo se hace un ingreso, un guardado, el abastecimiento del turno o la facturación. Sin confianza y sin capacitación, liderar equipos de forma efectiva en industrias masivas se vuelve casi imposible.

Para lograrlo es clave el diálogo, estar al lado cuando pasan las cosas y entender la mirada de cada actor dentro del equipo. Soy partidario de la independencia del personal, pero no una independencia al azar, sino una que se fue dando a medida que se capacitó y se ganó experiencia. Hay que saber confiar y sacarse el miedo de querer que todo pase por uno.

¿Qué rol juegan hoy la tecnología y la mirada regional en la productividad del sector?

Con experiencia en el warehouse, los sistemas de gestión de depósito (WMS) te pueden dar mucha información para mejorar el rendimiento y la productividad de la empresa. Muchas veces no vemos ciertas cosas en el día a día porque ya las tenemos normalizadas, y son los números que arroja ese sistema los que permiten ver dónde hay un desvío o qué tareas son repetitivas para eliminarlas.

Hoy se habla mucho de la productividad de Asia y se compara todo el tiempo con China, pero creo que hay que mirar más al Mercosur. Nuestro principal socio en la región, Brasil, tiene muy buena productividad a un costo mucho menor. Ahí está la oportunidad: ganar terreno apuntando al rendimiento industrial desde los procesos logísticos, mirando primero a los competidores de la región antes que a los de Asia, al menos en el rubro automotriz.