Abastecimiento, estacionalidad y competitividad en la industria química

“La producción empieza dos meses antes, donde comenzamos a fabricar e incrementar stock para que cuando surja la necesidad del cliente, podamos estar preparados y llegar lo más rápido posible”. Con esa operativa de planificación, Javier recorre los desafíos de operar en un sector que mezcla volatilidad de precios internacionales, rutas marítimas complejas y una apertura comercial que obliga a repensar la competitividad desde adentro.

¿De dónde viene la materia prima que mueve a la industria química en Argentina y cómo impacta eso en la cadena de abastecimiento?

Las principales materias primas están originadas en la industria petroquímica, derivadas del petróleo. Hoy estamos enfrentando un desafío muy interesante por la volatilidad de precios en el mercado internacional y la dificultad en las rutas marítimas, que complejiza bastante el contexto del sector.

Por una cuestión de escala y disponibilidad, casi no hay fabricación local de estos insumos. Hay algunos proveedores en Argentina, pero generalmente son intermediarios, representaciones de proveedores de la industria asiática. Entonces la dependencia del abastecimiento importado es alta y eso te obliga a trabajar con mucha planificación anticipada.

¿Cómo se gestiona la estacionalidad cuando la demanda se concentra fuerte en el último cuatrimestre del año?

Los picos de demanda se dan en el último cuatrimestre y tienen que ver fundamentalmente con la fabricación en empresas de infraestructura y energía: fabricantes de piletas, tanques, tubos, materiales compuestos. Durante los primeros ocho meses del año estamos entrenando para cuando llega esa estacionalidad.

La producción empieza dos meses antes, donde comenzamos a fabricar e incrementar stock para que cuando surja la necesidad del cliente, podamos estar preparados y llegar lo más rápido posible. Para tomar esas decisiones miramos la historia, miramos el futuro con el pronóstico y nos apoyamos en herramientas digitales. Pero el diferencial está en tener proveedores que puedan acompañarnos rápido y en ser socios estratégicos de los clientes, anticipándonos a sus necesidades.

¿Cuáles son los pasos críticos para que esa planificación funcione?

Fundamentalmente, hay que alinear el pronóstico comercial con el área de ventas, analizar la capacidad de suministro, trabajar la relación con proveedores y establecer un plan de producción consensuado con la planta. Y a eso se suma analizar la capacidad de almacenaje y de distribución.

En cuanto al stock, trabajamos con variables definidas: stock de seguridad, punto de pedido, stock máximo. Todo eso se consensúa con la dirección porque mantener stock implica capital inmovilizado, y esa es una decisión de la compañía. Lo importante es acordar qué tenemos que tener disponible en función de lo que el cliente va a necesitar.

¿Qué rol juegan los proveedores de transporte en esta operación?

Las empresas de transporte son nuestros socios estratégicos. Son las que nos permiten llegar a los clientes para que puedan usar los productos. Ser el nexo entre proveedores y clientes es un desafío que me apasiona: necesitás proveedores que sean aliados, que te den velocidad en la producción y te permitan acompañar las necesidades del cliente. Eso, para mí, es el leitmotiv de todos los días.

Para gestionarlo, trabajamos con auditorías y clasificación de proveedores A, B y C, acompañándolos en su desarrollo para que puedan ser verdaderos socios. Y del otro lado, trabajamos codo a codo con el área comercial para identificar cambios en la tendencia del mercado y transformarlos en estrategia.

¿Cómo impacta la apertura del comercio internacional en la dinámica del sector?

La apertura nos permite preguntarnos cómo ser más competitivos frente a productos que llegan de afuera. Eso genera un gran desafío profesional: hacer que toda la estructura sea más flexible y se mueva en torno a lo que necesita el cliente de la manera más eficiente posible.

Y hay mucho potencial de crecimiento en la industria química, fundamentalmente por las expectativas en el sector de energía e infraestructura. Los materiales que producimos están destinados a la energía renovable y creo que el juego va a pasar por ahí: cómo hacemos que nuestro planeta dure un poco más. Desde la cadena de abastecimiento, aportar a ese proceso es una motivación muy concreta.

¿Qué habilidades son las que hoy definen a un buen profesional de supply chain?

Las habilidades tienen que ser híbridas: combinar lo técnico con lo humano. No alcanza con conocer la parte operativa, la negociación con proveedores de insumos o transporte. También hay que apoyarse en la ciencia de datos, desarrollar inteligencia emocional y estar cerca de las personas para mantener al equipo motivado.

Las ciencias duras generalmente no te dan eso, pero hay que capacitarse y adquirir esas habilidades. Considero que si la gente entiende por qué hace lo que hace y lo hace convencida, el resultado es completamente diferente. Y a todo eso, sumarle pasión. Porque esto se hace mucho más gratificante cuando lo tomás como un juego.