Multinacional de consumo masivo en América Latina: supply chain, equipos y lectura del consumidor

“Los modos de consumo no se mueven todos al mismo tiempo, se mueven como olas, y a veces esas olas llegan a la playa y a veces no”. Así describe Gian Carlo el mercado latinoamericano y desde esa base explica qué implica realmente operar en la región: decisiones de supply chain, gestión de equipos y una lectura permanente del consumidor.

Venís de las ciencias políticas, no de la economía ni del management tradicional. ¿Qué te dio esa formación para liderar una operación de esta escala?

Ser politólogo es algo redondo: entra en un círculo y también sobrepasa lo rectangular. Te permite tener una mirada tanto de la economía como de la política y hasta del derecho. No sos especialista en ninguna de esas áreas, pero tocás un poco de todo y entendés mejor cuáles son las variables que hacen mover el mundo.

Eso es lo que yo llamo una visión de 360 grados. Y en una operación compleja, con múltiples productos, múltiples mercados y consumidores muy distintos entre sí, esa capacidad de leer el contexto en su totalidad vale más que la especialización en una sola disciplina.

¿Cómo definís el rol de la logística dentro de una operación de esta escala?

Lo que siempre digo es que si un producto no está en la estantería, no se va a vender. Si está, tiene una chance de ser vendido. La logística te permite traer materia prima a una fábrica, producir, llevar al centro de distribución o directamente al cliente, y llegar a la góndola.

Es una cadena de valor que va desde la producción de la materia prima hasta la venta del producto terminado, pasando por la fabricación y la entrega. En algún lugar de esa cadena siempre hay distribución, siempre hay supply chain. Sin eso, no hay negocio posible.

Siendo una operación con presencia en varios países, ¿cómo se trabaja la flexibilidad ante una crisis de abastecimiento?

El supply chain funciona bien cuando está planificado. Se planifica el abastecimiento, tanto de materia prima como de producto terminado, entre las distintas partes del mundo. Pero al mismo tiempo, la organización tiene que estar preparada para reaccionar ante cualquier crisis.

Esa preparación implica desarrollar cierta gimnasia operativa: aprovechar una red global de más de 430 fábricas para realizar producciones especiales desde distintos puntos del mundo, ya sea de producto terminado, semielaborado o materia prima. Si bien requiere coordinación y toma un tiempo, esta red permite responder con mayor agilidad y flexibilidad ante cualquier imprevisto.

¿Qué cambios observaste en el comportamiento del consumidor latinoamericano en los últimos años y cómo impactaron en la operación?

Los modos de consumo se van moviendo por etapas, como olas que avanzan con distinto ritmo y alcance. En América Latina las realidades son diversas y los consumidores de cada mercado responden a contextos y culturas distintas. Por ejemplo, en San Pablo hay una mayor diversidad de estímulos y propuestas, que influye en sus intereses y hábitos. En Buenos Aires, ese escenario viene evolucionando en los últimos años, mientras que en Uruguay se observa hoy un acceso más amplio a productos, en línea con una apertura sostenida del mercado.

El consumidor argentino atravesó un cambio significativo en los últimos tres años: pasó de una actitud más especulativa a un escenario donde comenzaron a aparecer nuevos gastos y prioridades. Hoy el consumidor cuenta con una mayor apertura a opciones, lo que redefine la forma en que prioriza y distribuye su consumo.

El crecimiento del consumo es bajo, de dos o tres por ciento, y ese contexto obliga a leer muy bien qué necesita ese consumidor en cada momento. Y a futuro, este mercado va a ser cada vez más competitivo, porque cada día va a ser más posible fabricar localmente o importar productos de tendencias que hoy todavía no existen en Argentina.

¿Cómo se traduce eso en la gestión de equipos y procesos internos?

El management moderno se apoya mucho en procesos. Con la complejidad y la velocidad a la que cambia el mundo, no podés mover una compañía sin procesos bien definidos. Pero los procesos los hacen funcionar las personas, los equipos.

En un contexto cambiante como el latinoamericano, necesitás equipos que no solo alimenten esos procesos, sino que también sean capaces de resolver cuando los procesos fallan o cuando la situación los supera. Ahí es clave la transversalidad: que los equipos trabajen de manera colaborativa y no en silos. Es difícil de lograr, pero es lo que permite tener equipos de alto rendimiento y obtener buenos resultados.

¿Qué lugar ocupa la sustentabilidad en la operación concreta, más allá del discurso?

No se trata solo de producir, vender y obtener una ganancia. Hay que pensar en qué se puede recuperar de los productos en materia de embalajes, cómo se puede reducir el impacto en el planeta. La sustentabilidad tiene que estar integrada en la operación, no ser un agregado.

La calidad del producto y la responsabilidad ambiental van juntas. El consumidor está en el centro de todo, pero eso incluye también pensar en el planeta que les vamos a dejar a las generaciones que vienen.

Después de 35 años trabajando en América Latina, ¿qué aprendizaje te llevás sobre la dinámica de la región?

Lo que aprendí en 35 años es que las cosas cambian muy lentamente. Uno piensa que todo cambia rápido, pero las cosas de fondo se mueven despacio. Y eso aplica también a la inteligencia artificial: tiene mucha más velocidad para analizar lo que ya existe, pero pensar en lo que no existe todavía, cambiar las cosas de raíz, eso es otra cosa. El ser humano es mucho más complejo que cualquier herramienta, y eso no cambia tan fácil.