YouTube y el dilema de vender temprano: lecciones para innovadores de la economía digital

Los fundadores de YouTube se repartieron más de 650 millones de dólares cuando vendieron la empresa a Google en 2006; si hubieran aguantado, podrían haberse llevado una parte de los 550 000 millones de dólares.

YouTube puede que empezara como un sitio para compartir vídeos caseros, pero ahora es una de las plataformas más poderosas del mundo: desde el entretenimiento hasta la publicidad, ha generado carreras millonarias y ha dado lugar a una economía creativa global, convirtiendo a personas como MrBeast en nombres muy conocidos.Pero cuando sus fundadores vendieron la popular plataforma de vídeos a Google por 1 650 millones de dólares en otoño de 2006, ni siquiera ellos podían imaginar lo grande que llegaría a ser, ni cuánto más podrían haber ganado.

En el momento de la venta, cada uno de los cofundadores —Chad Hurley, Steven Chen y Jawed Karim— recibió acciones por valor de millones de dólares: Hurley, director ejecutivo de YouTube en ese momento, recibió acciones por valor de unos 345 millones de dólares cuando se publicaron los documentos de la Comisión de Bolsa y Valores unos meses más tarde, según The New York Times. Chen, su director técnico, recibió unas acciones por valor de 326 millones de dólares, y Jawed Karim, que abandonó la empresa pronto para volver a estudiar, obtuvo unas acciones por valor de 64 millones de dólares. 

«Esto es genial», dijo Hurley en un vídeo publicado cuando se anunció la venta. «Dos reyes se han unido. El rey de las búsquedas y el rey de los vídeos se han unido. Vamos a hacerlo a nuestra manera».

El precio de venta de YouTube a Google es solo una fracción de su valor estimado actual de 550 000 millones de dólares, según una nota de investigación de MoffettNathanson publicada por Variety. Eso supone un aumento de 333 veces (sin ajustar por la inflación) con respecto a hace casi dos décadas. Aunque es difícil precisarlo con exactitud, si Hurley y Chen hubieran recibido hoy el mismo porcentaje de la venta que en 2006, cada uno podría haberse llevado más de 100 000 millones de dólares.

La retrospectiva es 20/20 cuando se trata de venderEl año pasado, YouTube obtuvo unos ingresos de 54 200 millones de dólares y, según Variety, este año se espera que supere a Disney y se convierta en la empresa de medios de comunicación con mayores ingresos del mundo. Los éxitos sin precedentes de YouTube ponen de relieve cómo Google fue capaz de superar los problemas con los que se enfrentaron los fundadores de la plataforma de vídeo en sus inicios, entre ellos las pérdidas operativas y las demandas por derechos de autor, y cómo sus dividendos dieron sus frutos.

Pero los cerebros de YouTube no son los únicos líderes empresariales que han visto cómo su empresa se disparaba tras cambiar de propietario. 

Durante las dos primeras semanas de existencia de Apple, el tercer cofundador menos conocido de la empresa, Ronald Wayne, abandonó el proyecto y vendió su participación del 10 %, lo que le reportó 800 dólares en ese momento, más 1 500 dólares por renunciar definitivamente a cualquier derecho sobre la empresa. Sin embargo, su participación del 10 % podría valer ahora entre 75 000 y 300 000 millones de dólares, gracias a la capitalización bursátil de la empresa, que actualmente asciende a 3,2 billones de dólares.

Estas historias también existen fuera del ámbito tecnológico. Por ejemplo, el fundador de la emblemática marca de pasta Chef Boyardee vendió la empresa en 1946 por 6 millones de dólares. A lo largo de las décadas, la empresa creció exponencialmente, ampliando su actividad a múltiples líneas de productos enlatados y para microondas. Y este mismo año, la marca, incluida su fábrica de más de 500 empleados, se vendió a un fondo de capital privado por 600 millones de dólares, lo que supone un aumento del valor del 10 000 %.

En el caso de Chef Boyardee y YouTube, no está claro si se habría logrado un crecimiento tan masivo sin el respaldo de grandes propietarios corporativos. Para los fundadores, esto significa sopesar la posibilidad de vender pronto y dejar de lado miles de millones en el futuro, o aguantar y arriesgarse a que la empresa nunca alcance su máximo potencial.

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