Los mejores equipos son los más diversos, que incluyen gente de distintos estudios, distintos sexos, razas y status social
Los mejores equipos son los más diversos, que incluyen gente de distintos estudios, distintos sexos, razas y status social

Por Luciana Paulise

Los mejores equipos son los más diversos, que incluyen gente de distintos estudios, distintos sexos, razas y status social. En los equipos todos y cada uno de los miembros deben ser respetados y sus aportes escuchados para aumentar la sinergia, es decir, la capacidad de que el equipo logre mejores resultados que la suma de los esfuerzos individuales. Cuando un equipo no funciona bien, no solo no es sinérgico, sino que el resultado es inferior a la suma de los esfuerzos individuales.

Según el libro La era ágil de Stephen Denning, para facilitar el trabajo en equipos ágiles, los líderes pueden promover las siguientes prácticas:

Trabajar en pequeñas etapas. Los proyectos grandes y complejos son enemigos de los cambios rápidos. Es por eso que para que el equipo pueda adaptarse rápidamente a los cambios, requiere dividir un problema en pequeñas porciones, ciclos o etapas (también llamados sprints) que no tomen mas de 2 a 4 semanas. La idea es que cada miembro pueda terminar sus tareas, y compartir y testear los resultados sin tener que esperar al final del proyecto.

La idea es que cada miembro pueda terminar sus tareas, y compartir y testear los resultados sin tener que esperar al final del proyecto
La idea es que cada miembro pueda terminar sus tareas, y compartir y testear los resultados sin tener que esperar al final del proyecto

Mantener al equipo pequeño, pero respetando las distintas habilidades y talentos: los equipos deben tener entre 6 y 12 personas, Jeff Bezos, CEO de Amazon lo llama "la regla de las dos pizzas". Incluir además a gente de diversos sectores, como finanzas, comerciales, producción, administración e ingeniería o distintos países. Los equipos ya esta dejando de ser por función, sino por producto, cliente u proyecto.

-Limitar el trabajo en proceso: el objetivo es enfocarse en terminar el trabajo del sprint, y no empezar otras tareas en paralelo que distraigan recursos y queden inconclusas. Todo lo adicional que deba hacerse, debe incluirse en una lista de pendientes para retomar una vez terminado el trabajo actual. Es muy común que los líderes agreguen tareas a mitad de los proyectos, demorando las fechas y entregables, por lo que si es tu caso o el de tu líder, a abstenerse hasta no terminar el ciclo.

-Mantener la autonomía: al tener un equipo multidisciplinario, estamos contando con expertos de distintas áreas, lo que por un lado reduce la necesidad de contactar a otros departamentos para pedir autorizaciones. Y por otro lado, potencia las habilidades individuales, ya que una vez que se define que debe hacer cada uno, los expertos son quienes deciden como se lleva a cabo su trabajo, generalmente no es el rol del líder ni de otros departamentos definirlo. Este aspecto es fundamental para aumentar el compromiso y responsabilidad del personal.

Una característica propia de los nuevos equipos es no parar continuamente a preguntarse si la tarea es la correcta
Una característica propia de los nuevos equipos es no parar continuamente a preguntarse si la tarea es la correcta

-Terminar el trabajo: uno de los objetivos de dividir el trabajo en etapas es asegurarse de que cada etapa se concluya definitivamente, para evitar acumular trabajo no terminado, productos en proceso o material en inventario. Parece algo simple, pero en la era de la multitarea o multitasking, ¡terminar algo puede parecer imposible.  Así que manos a la obra, es fundamental como líder ayudar a los miembros del equipo a cerrar etapas y reducir la cantidad de problemas pendientes. Como hace Toyota, ni bien un empleado detecta un problema de producción, literalmente para la producción hasta que lo resuelve.

-Trabajar sin interrupciones: una característica propia de los nuevos equipos es no parar continuamente a preguntarse si la tarea es la correcta. Si por supuesto, parar para resolver problemas. Pero no para dudar: una vez que se toma una decisión sobre qué hacer, se mantiene hasta el final del ciclo. Solo se discute diariamente detalles de la ejecución, pero no se cuestiona el objetivo. Por eso los ciclos deben ser cortos, para poder hacer esa revisión al final de cada uno.

(shutterstock.com)
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-Agendar revisiones diarias: algunos lo llaman standup meetings, otros, huddles. El objetivo es reunir a todo el equipo diariamente para, de manera breve y ágil, mostrar el avance de cada uno, hablar sobre las tareas pendientes e identificar impedimentos. El objetivo es ver que nadie quede demorado, detectar rápidamente problemas y trabajar juntos si hace falta para solucionarlos.

-Asegurar transparencia: uno de los resultados de las reuniones diarias es lograr compartir información. Esta información no debe quedar oculta, sino que cuanto mas se pueda compartir, mejor. Si es posible utilizar pizarras, afiches o A3 para que resultados y avances puedan ser observados por todos, en formato papel.

-Valorar el feedback: la transparencia ayuda a mejorar la comunicación entre las partes, incluido el cliente. Luego de cada ciclo, es importante que el cliente, ya sea interno o externo, pueda ir testeando los resultados y dando su feedback, para ajustar el plan del próximo ciclo. Recordemos aquí que todo objetivo o tarea tiene un cliente final, que puede ser un supervisor, producción o ventas. No hay que perder de vista para quien estamos trabajando.

Ser líder no tiene que ver con saber hacer todo y mejor, sino con saber quién debe hacerlo, y darle las herramientas para facilitar el éxito.
Ser líder no tiene que ver con saber hacer todo y mejor, sino con saber quién debe hacerlo, y darle las herramientas para facilitar el éxito.

-Revisión retrospectiva: finalmente, el objetivo de la división de las tareas en ciclos es promover el feedback, no durante el trabajo, sino al final, a modo de ajuste para el próximo ciclo. ¿Qué funcionó? ¿Qué no funcionó? ¿Qué problemas hubo? ¿Cómo podemos evitarlos en el futuro? Este punto ataca directamente al micro-gerenciamiento, un hábito común de los líderes que normalmente desenfoca e incomoda al personal. Ser líder no tiene que ver con saber hacer todo y mejor, sino con saber quién debe hacerlo, y darle las herramientas para facilitar el éxito.

En la práctica, cuando las empresas dejan el organigrama y los silos funcionales para organizarse en equipos multidisciplinarios y autónomos, los líderes deben desaprender y aprender nuevamente a liderar en este nuevo contexto. El rol del líder pasa de ser héroe indiscutido a facilitador del éxito del equipo, creando un ambiente donde toda la gente pueda dar lo mejor.

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