Planes B en la cadena de suministro: la nueva agenda de los directorios

“Cuanto más volátil e incierto es el entorno, más aumenta su potencial y su valor”. Con esa mirada sobre el aporte de los directorios, María repasa cómo las disrupciones en el abastecimiento, las tensiones entre bloques y la apertura de la economía argentina llevaron las decisiones logísticas y comerciales a la mesa estratégica.

¿Cómo entran hoy la logística, las cadenas de valor y el comercio exterior en la agenda de las organizaciones?

Si pensamos en todo lo que es la logística, las cadenas de valor y el comercio internacional, obviamente son una parte estratégica central de cualquier organización, y eso tiene permanencia en el tiempo. Ahora, la manera en que eso incide y la trascendencia que tiene cambió mucho en los últimos pocos años.

Creo que el primer gran disparador para que se pensara mucho más central y estratégicamente en todo esto fue la pandemia, un disruptor que obligó a repensar un montón de cuestiones. Y después, más recientemente, la guerra y, de la mano de la guerra, la geopolítica y los distintos bloques de influencia.

Por un lado, el mundo más occidental, con un liderazgo tan fuerte y tan disruptivo por parte de Trump; por el otro, el avance de China como megapotencia. Eso volvió políticas y geopolíticas un montón de decisiones que antes eran puramente de negocios. Hay que pensarlas con otra lógica y desde otro lugar.

Y eso les dio un lugar muy preponderante a estas conversaciones en los directorios, porque parte de su lógica es analizar la matriz de riesgo, anticiparse a posibles disrupciones y ver que la organización sea resiliente y tenga un plan B para montones de cuestiones que pudieran ocurrir.

No sé si había tantos planes B en el mundo de la logística, el suministro y el comercio internacional hace diez años. Hoy es un territorio muy fértil, que hace falta debatir profundamente, y donde hay que tomar decisiones que a veces son sensibles y son difíciles.

El contexto pone de relieve la importancia de que haya un directorio que no solo sea profesional, sino que además sea diverso, con perfiles que entiendan de distintos temas. Se busca lograr ese efecto de una orquesta donde todos tocan desde un lugar diferente y hay un efecto potenciador.

Los directorios siempre fueron de enorme ayuda para profesionalizar las organizaciones, hacerlas más resilientes y tener estructuras de gerenciamiento, de gobernanza y de desarrollo más robustas. Cuanto más volátil e incierto es el entorno, más aumenta su potencial y su valor.

¿Cómo influye la apertura de la economía argentina en la gobernanza de pymes y empresas familiares?

En Argentina, donde hay tantas pymes y empresas familiares, hay cierta reticencia a contar con un directorio profesional, porque es soltar el control y animarse a una mirada que venga a desafiarte y a mover ciertos supuestos o resolver puntos ciegos. Un poco por desconfianza y otro poco por no querer perder control, cuesta.

Pero en la medida en que la economía se abre al mundo y las empresas tienen que competir a nivel internacional, robustecer la gobernanza te hace un mejor jugador en ese juego. Y sobre todo, si querés acceder a fuentes de financiación de calidad y jugar en el mercado de capitales, te lo van a exigir.

Van a venir reguladores, inversores y accionistas a pedir transparencia y una división entre el board y la actividad ejecutiva del día a día. Eso es un gran motor de modernización. Formar parte de negocios de alta calidad en el mundo y acceder a financiamiento de calidad son los drivers principales.

¿Qué cambia para un ejecutivo exitoso cuando pasa a integrar un directorio?

Normalmente, acceder a un directorio tiene de base un profesional con un desarrollo ejecutivo exitoso, alguien que fue director de una gran compañía o estuvo a cargo de un área funcional importante, muchas veces en una multinacional. Esa carrera te abre la puerta, pero no te prepara para el rol, porque es totalmente diferente.

Para un ejecutivo, el día a día es correr detrás de desafíos concretos, con un presupuesto, un equipo y métricas. El directorio es un espacio consultivo, donde no se ejecuta, sino que se desafía la estrategia. Y es un cuerpo colegiado: se trata de construir acuerdos, pero en última instancia sos una voz entre muchas.

¿Qué es lo que más les cuesta aprender a quienes dan ese paso?

Estamos acostumbrados a pensar la escalerita corporativa, y la gente cree que ir al directorio es el próximo paso. La verdad es que es pasar a un juego totalmente distinto. Primero hay que frenar el impulso de decir “correte, que yo lo hago”, natural en alguien que viene de la ejecución, y aportar más desde la pregunta que desde el hacer.

Además, el ejecutivo está acostumbrado a tener la última palabra. Acá no la tenés: es un juego de influencia donde hay que saber escuchar y entender qué alianzas se tejen. Es muy importante comprender por qué me llamaron y desde qué lugar puedo aportar valor. Es como aprender a bailar otra cosa.

¿Cómo atraviesa la inteligencia artificial estas conversaciones?

Es una parte estructural de las conversaciones con líderes que están en un directorio o aspiran a ingresar a uno. Pero donde veo más preocupación es entre los más jóvenes. Les digo que el que diga que sabe cómo va a evolucionar esta película miente, y que el eje tiene que estar en el pensamiento crítico y creativo, en trabajar con otros y en amigarse con la tecnología.