Aranceles, petróleo y algodón: la geopolítica detrás de cada importación textil

“Hoy hay un diferencial muy importante entre ejecutar una importación y planearla, que tiene que ver con la parte financiera, geopolítica y económica”. Con esa visión, Francisco recorre cómo la vinculación entre áreas de la empresa, la elección de mercados para la materia prima y la lectura constante del contexto internacional terminan definiendo, día a día, las decisiones de compras y comercio exterior de una empresa textil, desde la negociación con proveedores hasta el trabajo en el depósito.

¿Por qué es importante que el área de compras o logística se relacione con otras áreas de la empresa, como finanzas, diseño o marketing?

Es importante que la logística se relacione con las diferentes áreas de la empresa, porque conocer las necesidades, prioridades y urgencias de cada sector da un panorama mucho más claro de los tiempos que se necesitan para ejecutar y que las cosas sucedan.

Si cada departamento funciona de forma aislada, cada uno va a tener su propia prioridad: comercial va a priorizar la venta, diseño el gusto y la calidad, finanzas los gastos y presupuestos. Lo que interesa es englobar todas esas necesidades y darles una forma que sea lógica, probable y posible de ejecutar.

¿Qué particularidades tiene el rubro textil frente a otras industrias en las que trabajaste?

El textil es un rubro bastante particular, con muchos matices y momentos. Se trabaja por temporada, invierno y verano, y dentro de cada temporada hay prendas que tienen un principio y un final marcado por la estacionalidad y la venta por colores. Todo tiene que estar muy calculado para que sea productivo.

Una prenda de media estación, por una importación atrasada, un proveedor o un problema financiero, puede terminar con mucho menos tiempo de venta del que necesita, y ahí se termina liquidando. Producir una prenda para que termine liquidada no es productivo: hay que cuidar la ventana de venta que amerita todo el proceso previo de diseñarla y comprarla.

¿Con qué mercados internacionales trabajás hoy para el abastecimiento de materia prima?

Actualmente se trabaja con el mercado de Perú por el algodón, que es de los mejores que se conocen, y con Brasil e Italia por los paños y abrigos, de una calidad también sublime. India aparece con todo lo que son sedas e hilados, y China con los avíos y los detalles de la prenda, por su producción, su equipo, su calidad y sus costos.

Cada uno de esos países tiene sus propios tiempos y burocracias, y su forma de trabajar. China tiene un diferencial: siempre hay mucha predisposición a que suceda la venta y el trato comercial, algo que no se encuentra de la misma manera en otros mercados.

¿Cómo impacta el contexto geopolítico y económico global en las decisiones de importación?

Hoy hay un diferencial muy importante entre ejecutar una importación y planearla, que tiene que ver con la parte financiera, geopolítica y económica. Cuando empezaron los aranceles, se adelantó un montón de importaciones para llegar antes del aumento, y eso colapsó los puertos y los trazados marítimos en China. Entender ese contexto permite anticipar y tomar decisiones más precisas.

El teñido del algodón que se importa de Perú tiene un derivado del petróleo, así que una suba del 60% o 70% en el precio en dos meses impacta directo en esa importación. Frente a esas oscilaciones se define una banda de flotación con el proveedor, por ejemplo entre 70 y 90 dólares, y dentro de ese rango no se piden ni se aceptan ajustes de precio.

¿Cuáles son hoy los mayores inconvenientes a la hora de gestionar una operación de comercio exterior?

El primer problema es la mala organización interna y la mala proyección de la necesidad: si eso ya está mal planteado, la dificultad no viene de factores ajenos sino de la propia empresa. Desde hace un par de años, además, la geopolítica y la economía global se convirtieron en la mayor traba del sector.

Es común encontrarse con un panorama que cambia por completo en dos meses, cuando la mercadería ya se está produciendo, y ahí hay que tener cintura para resolverlo de la mejor manera para ambas partes, porque del otro lado hay un proveedor con el que muchas veces existe una relación de confianza y de varias temporadas de trabajo.

¿Qué lugar ocupa el equipo humano detrás de una operación de comercio exterior?

Las relaciones comerciales y personales con el equipo de trabajo son un punto muy importante. Se trabaja con un grupo de despachantes que rota, pero hay dos o tres fijos con los que existe una relación de años, comercial y personal, que permite entender la urgencia real de cada situación y resolver un problema un sábado a la tarde si hace falta.

Detrás de cada carga hay un volumen de gente importante trabajando de forma coordinada: despachantes, aduana, el equipo de comercio exterior de la empresa. Y a eso se suma el trabajo físico del depósito, donde dos o tres personas mueven varias veces una carga de miles de kilos hasta que se convierte en una prenda.

El cambio hacia el ecommerce, ¿modificó la forma de organizar la logística y el depósito?

Cambia muchísimo el depósito pensado para retail frente a uno pensado para ecommerce. Hubo un cambio muy rápido en la forma de consumir y de pagar, y muchas empresas no llegaron a organizar el sector de ecommerce a la velocidad que exige la demanda actual.

La demanda hoy no es como cada empresa quiere que sea, sino como la gente decide consumir, ya sea por local, por aplicación o por web. Por eso no sirve manejarse con manuales de una lógica anterior en un contexto que cambia todo el tiempo: hay que adaptar la organización del depósito a la par de esos cambios.