Las aerolíneas de EE. UU. rediseñan sus vuelos para viajeros premium: qué cambia para el resto de los pasajeros

Las grandes aerolíneas de Estados Unidos reorganizaron su negocio para vender más asientos premium y ampliar esas cabinas, mientras encarecieron la experiencia en económica con cargos adicionales.

Delta prevé que casi la mitad de la cabina de su próximo Airbus A350-1000, que llegará en 2027, quede dedicada a esas categorías, y American planea ampliarlas 50% hacia el final de la década.

La expansión ya tiene una traducción concreta en los aviones. En el próximo Airbus A350-1000 de Delta, casi la mitad de la cabina estará dedicada a asientos premium, mientras que American informó que planea ampliar esas cabinas en 50% para finales de la década.

Según The Associated Press, el giro marca una evolución en una industria que durante décadas puso el foco en hacer más accesible el transporte aéreo.

Desde la pandemia de COVID-19, Delta Air Lines, American Airlines y United Airlines reconfiguraron aeronaves, diseñaron nuevas flotas con más espacio para las categorías superiores e invirtieron miles de millones en servicios que extienden ese trato más allá del vuelo.

Cómo se amplió la brecha entre cabinas

El resultado es que dos pasajeros en un mismo trayecto pueden vivir experiencias opuestas. Uno atraviesa un control prioritario, accede a una sala VIP, aborda antes y recibe champán y una toalla tibia al llegar a su asiento; otro espera en cada fila, paga un sándwich de USD 16, sube en los últimos grupos y busca espacio para su equipaje antes de acomodarse en un asiento central estrecho.

Para quienes viajan en clase económica, la experiencia quedó más condicionada por cargos por equipaje, selección de asiento y flexibilidad, que se suman a la tarifa base.

La lógica del negocio de mayor margen

Ed Bastian, director ejecutivo de Delta Air Lines, resumió esa lógica en una entrevista reciente para el pódcast de Fortune: “No podemos ganar intentando ofrecer lo más barato. Tenemos que poder ganar ofreciendo lo mejor”.

Scott Kirby, director general de United Airlines, rechazó que la industria se haya concentrado solo en los pasajeros de mayor gasto.

El mes pasado, en el pódcast Exceptional Leaders de Morgan Stanley, afirmó: “Estamos invirtiendo de la nariz a la cola para todos los clientes”.

El cambio, de todos modos, no empezó con la pandemia. Henry Harteveldt, presidente de la consultora Atmosphere Research Group, explicó que Delta reescribió las reglas a comienzos de la década de 2010 al usar herramientas de precios más sofisticadas para vender más asientos de primera clase a pasajeros de turista dispuestos a pagar un poco más, en lugar de reservar esos lugares vacíos para ascensos gratuitos de viajeros frecuentes.

Esa estrategia reveló una demanda que, según Harteveldt, las aerolíneas no habían medido por completo. “Los viajeros podían y querían pagar por una comodidad notablemente mayor, un servicio notablemente mejor y una cantidad notablemente mayor de servicios, si el precio era el adecuado”.

Cuando los viajes corporativos se desplomaron por la pandemia y muchas reuniones pasaron a Zoom, parte del sector creyó que las compañías volverían a depender de tarifas baratas.

Ocurrió lo contrario: los viajeros de placer mostraron disposición a gastar más en asientos y beneficios premium, lo que convenció a las aerolíneas de que ese mercado iba mucho más allá del cliente corporativo tradicional.

La publicación señala que esa confianza hoy aparece de forma estable en las conferencias trimestrales de resultados. Glen Hauenstein, expresidente de Delta, dijo el verano pasado que los productos premium, antes vistos como herramientas de atracción con pérdidas, se convirtieron en los de mayor margen: “Ese es realmente el elemento principal”.

Los analistas sostienen que esas cabinas generan una porción desproporcionada de los ingresos frente al espacio que ocupan.

En rutas transatlánticas de alta demanda, los boletos de clase ejecutiva pueden aportar casi tantos ingresos como las tarifas y comisiones de la cabina económica, mucho más grande, según un análisis de McKinsey & Company.

Los servicios premium y el impacto en económica

La premiumización también se ve en los servicios. Las nuevas salas de primera clase de Delta fueron diseñadas como restaurantes, con cocinas abiertas, bares de cócteles preparados al momento, cápsulas de relajación insonorizadas y terrazas al aire libre con vista a la plataforma.

American Airlines se asoció con la James Beard Foundation para rediseñar los menús de sus salas VIP. También reorganizó sus nuevos Boeing 787-9 Dreamliner de larga distancia en torno a suites individuales de clase ejecutiva con puertas corredizas, asientos totalmente reclinables más largos que un colchón individual estándar y kits de amenidades con mascarillas de tela y parches para debajo de los ojos de una marca vinculada a una esteticista de celebridades.

En United, las suites más recientes de clase ejecutiva sumaron pantallas de entretenimiento de 27 pulgadas, servicio de caviar, productos de cuidado de la piel y comidas de varios tiempos en vuelos internacionales de largo recorrido. La aerolínea indicó que sus nuevos menús presentan sabores y platos inspirados en ciudades de toda su red.

William J. McGee, investigador principal de aviación en el American Economic Liberties Project, describió con ironía ese contraste: “María Antonieta se sentiría muy cómoda en cualquiera de las tres grandes aerolíneas hoy en día. Pero en lugar de decir ‘Que coman pastel’ en la parte trasera del avión, diría ‘Que coman Biscoffs’”.

Mary Auteri, asesora de viajes radicada en Nueva York, contó que cada vez más clientes sufren “un shock por los precios” porque tarifas y adicionales subieron desde que la guerra con Irán elevó el precio del combustible de aviación, uno de los mayores costos operativos del sector.

Auteri relató el caso reciente de un grupo de amigos de veintitantos años que quería volar a Punta Cana, en República Dominicana.

Cuando recibieron un itinerario, le dijeron que habían encontrado en Google Flights lo que parecían ser los mismos vuelos por más de USD 100 menos.

La diferencia era que las opciones más baratas correspondían a boletos de económica básica, que excluían asignación de asiento, equipaje despachado y flexibilidad para cambiar planes. Cuando esos costos volvieron a sumarse, el viaje dejó de entrar en su presupuesto.

McGee dijo que las tarifas por equipaje, los cargos por elegir asiento y otros adicionales pesan mucho más sobre los pasajeros de económica.

Para los viajeros con mayores ingresos pueden ser una molestia menor; para quienes cuidan cada gasto, pueden decidir si el viaje ocurre o no: “¿La idea de que todos fuimos creados iguales? No a los ojos de las aerolíneas. De ninguna manera”.