Francisco Lanús: “Necesitamos atravesar un duelo sobre cómo era el trabajo antes de la pandemia”

Cuando la pandemia del coronavirus quede atrás, nada volverá al punto de partida en las empresas. Según Francisco Lanús, psicólogo y consultor especializado en cultura organizacional, muchos de los cambios incorporados durante el 2020 no tienen marcha atrás y gran parte de las organizaciones se encuentran hoy en un camino de transformación donde surgen preguntas existenciales tanto para las compañías como para las personas. ¿Dónde quiero vivir?, ¿cuántas horas quiero trabajar?, ¿voy a volver o no a la oficina?

Al mismo tiempo, observa un proceso donde los límites entre la vida laboral y personal, tan difusos durante el año pasado, se van volviendo a marcar y a estructurar. En su carrera, Lanús pasó por estudios de filosofía, teología y una experiencia de nueve meses de silencio y contemplación en un monasterio en Europa hasta un Master in Public Administration (MPA) en Harvard Kennedy School y una especialización en liderazgo, cultura organizacional, negociación y resolución de conflictos, lo que le permitió convertirse en asesor de empresas locales e internacionales. Aquí, su diálogo con Infobae:

—¿Cuál fue la principal transformación que tuvieron que atravesar las empresas durante la pandemia?

—John Kottler dice que el primer paso para cualquier cambio personal, grupal u organizacional es crear un sentido de urgencia. Antes, pre-covid, cuando uno quiere establecer un cambio a nivel organizacional siempre lo más difícil, especialmente en las empresas grandes, es crear un sentido de urgencia, el por qué del cambio.

El año pasado, se vivieron unos cambios inéditos, impensables. Organización de 100.000 empleados que de una semana a la otra todos pasaron a trabajar desde su casa. Todo el mundo sabía que necesitaba cambiar y estaban todos alineados, el cambio era fundamental y no quedaba otra y si la gente no cambiaba había hasta un temor de muerte en los primeros momentos. Eso fue algo tremendo.

El gran aprendizaje para 2021 es preguntarnos cuál es el sentido de urgencia. Por ejemplo, bajar esos 5 kilos de más, empezar meditación, hacer deportes, aprender un idioma. ¿Cuál es el sentido de urgencia del cambio que se quiere establecer? Si no lo tengo tan claro, es muy probable es que no lo termine haciendo.

—¿Los líderes de las empresas se están haciendo hoy estas preguntas?

—Un gran aprendizaje de los golpes inesperados de la vida, cuando no la ves venir, es mezclar y dar de nuevo. La enorme oportunidad a nivel personal es preguntarnos que quiero lograr. Por eso estamos viviendo enormes cambios de locaciones, dónde quiero vivir; reflexiones, si quiero o no volver a ese trabajo; si quiero volver a la oficina o no. Un montón de preguntas existenciales muy fuertes que nos estamos haciendo. La otra gran pregunta es cómo me imagino los próximos cinco años y cuál es mi misión.

Yo me volví especialista en temas de duelo. En este 2021 estamos viviendo un proceso de duelo global; necesitamos atravesar un duelo de cómo vivíamos antes y de cómo trabajábamos antes y cómo queremos trabajar ahora.

El duelo es terminar honrando lo que vivimos antes y poder aceptar que eso ya pasó y empezar a visualizar cómo queremos vivir y trabajar en este nuevo mundo. No creo que cuando la población esté vacunada todo el mundo vaya a volver a lo mismo. Después de un parate tan fuerte, del sufrimiento de tantas pymes, personas y organizaciones en una escala inimiginable, ojalá podamos volver al mundo, a nuestra vida y a nuestro trabajo de una manera evolucionada.

La gran pregunta es qué quiero mantener de mi antigua vida, qué quiero cambiar. Estoy trabajando con empresas de 5.000 y de 15.000 empleados donde estamos en ese proceso. ¿Cuál es el sentido de la urgencia del cambio?, ¿Cuál es nuestro propósito como organización?, ¿Qué queremos mantener de cómo trabajábamos pre-covid y qué queremos incorporar? Virtualidad, agilidad, flexibilidad. Es un lindo proceso si nos animamos a atravesarlo.

—¿Qué cambios que vimos en 2020 van a permanecer?

—Cada organización y cada persona tiene que hacer ese proceso. A nivel personal, grupal y organizacional. Hay algo interesante ahora que es poder generar una construcción compartida, ecosistemas de valor donde el cliente es parte y hay una mirada mucho más de socio estratégico. Las organizaciones se dan cuenta de las implicancias de estar desconectados del cliente final.

Las organizaciones están mucho más centradas en las personas. Se dieron cuenta que su colaborador no era una persona que daba un servicio transaccional. Con el tema tema de la virtualidad abrimos las puertas de nuestras casas. Hay una relación con ese colaborador donde la familia es parte.

Hay una enorme cantidad de gente que trabajó como nunca, en un contexto más difícil, con los chicos en casa. En este 2021, muchos piensan hasta dónde le van a dedicar tanto tiempo al trabajo. Estamos mucho ahí, a nivel personal y a nivel grupo.

Hay un libro muy lindo que se llama “El Artesano”, que es pre-covid, que en definitiva dice que vamos a estar volviendo a cómo la gente trabajaba en la Edad Media, donde el que tenía el oficio lo hacía desde su casa y ponía los límites, donde abre la puerta y tiene un almacén y después cierra.

Los límites del trabajo y de la casa necesitamos pensarlos más estructurados. De qué manera las organizaciones crean prácticas saludables centradas en las personas. Por ejemplo, cortar de 13 a 15, donde no haya reuniones virtuales, y estén restringidos los mails y los mensajes de Whatsapp. Los trabajos son de 9 a 13 y de 15 a 18 a nivel virtual.

—¿Creés que las empresas están viendo esto, no tienen hoy otras urgencias?

—Antes había que educar mucho sobre por qué era importante invertir en procesos de cultura. Si un colaborador no está contento, no es productivo. Si yo estoy trabajando desde mi casa, el desafío es cómo establezco una cultura organizaciones donde no están los espacios de compartir una reunión, un cafecito o un mate.

—¿Pero lo ves como una preocupación general en las empresas o solo unas pocas?

—Primero surgió en Sillicon Valey y con las empresas techies, donde hay una guerra del talento. Ellos inteligentemente empezaron a construir culturas organizacionales para que los colaboradores estrellas los elijan. Con el tema del covid y las crisis, hay muchos directivos y gerentes generales, y en especial en Latinoamérica, a los que les es difícil invertir en un proceso de cultura cuando les está resultando difícil pagar los sueldos.

Todavía al empresariado le cuesta poder tener una visualización de retorno de la inversión con un proceso de cultura y de liderazgo. ¿Qué pasó en 2020? Los colaboradores de alto desempeño cayeron en el famoso burnout y no pudieron por el contexto, sin un propósito muy fuerte, sin una visión muy clara hacia dónde ir, sin la oportunidad de trabajar con los compañeros y estando en casa con los chicos entró en crisis. Los gerentes generales en 2021 están desesperados por empezar a realizar estos procesos de transformación.

—La tecnología y la digitalización también fueron claves en 2020, ¿cómo impactó en las empresas?

Después de 2020, el mundo va por la transformación digital. Pero no se puede transformar de manera digital con un software o un sistema, tengo que cambiar el mindset de los colaboradores para que toda la organización, pueda transformarse. La única forma para hacer sostenible la transformación digital es mediante procesos de liderazgo y de cultura.

La capacitación y el aprendizaje es uno de los frentes para atravesar una transformación. Pero lo más importante es poder atravesar, en todos los niveles, este proceso de respondernos y co-crear las respuestas a las preguntas que nos estamos haciendo.

Seguir leyendo