Cuál es la habilidad clave en el mundo laboral en tiempos de crisis

La transformación digital se aceleró 27 veces dejando sin capacidad de reacción a muchas empresas. El aislamiento y la crisis económica producida por el actual contexto exigen aún más a los líderes que deben decidir en poco tiempo qué curva tomar a tan alta velocidad

La transformación digital de forma abrupta llevo a una crisis en varios modelos de negocios que no estaban en condiciones digitales, no tenían la agilidad y tecnología para reaccionar, o que ni siquiera aun logran darse cuenta del impacto que esto tendrá luego de superada esta instancia, llegando a los años 2021 y 2022 (Shutterstock)
La transformación digital de forma abrupta llevo a una crisis en varios modelos de negocios que no estaban en condiciones digitales, no tenían la agilidad y tecnología para reaccionar, o que ni siquiera aun logran darse cuenta del impacto que esto tendrá luego de superada esta instancia, llegando a los años 2021 y 2022 (Shutterstock)

El actual proceso de digitalización de la sociedad que se dio en los 30 ó 40 primeros días de la cuarentena pudo haber tomado en “condiciones normales” tres años para alcanzar el actual nivel de uso de herramientas digitales. Esto representa un incremento en la velocidad de transformación de 27 veces que echó por la borda todo pronóstico sobre la sostenibilidad de empresas o, al menos, de los modelos de negocios tradicionales. Ningún informe vio venir una amenaza de estas características ni magnitud.

Efectivamente, tal como narra el viejo cuento, si arrojamos ranas vivas dentro de una olla con agua hirviendo ellas van a saltar ni bien toquen el agua caliente. En cambio, si las colocamos en agua templada y vamos subiendo poco a poco la temperatura, se irían adaptando y cocinando de a poco. Todo proceso transformacional requiere un tiempo para ser aceptado y adoptado por la sociedad, como las ranitas.

Todas las revoluciones transformadoras anteriores se desarrollaron en un lapso mucho mayor, pero en esta oportunidad el COVID-19, elevó de golpe la temperatura del agua, lo que generó una crisis en varios modelos de negocios que no estaban en condiciones digitales, no tenían la agilidad y tecnología para reaccionar, o que ni siquiera aun logran darse cuenta del impacto que esto tendrá luego de superada esta instancia, llegando a los años 2021 y 2022.

 Las organizaciones deben obligarse a desaprender respecto a cómo trabajaron hasta hoy y reaprender para readaptarse a esta nueva realidad (Shutterstock)
Las organizaciones deben obligarse a desaprender respecto a cómo trabajaron hasta hoy y reaprender para readaptarse a esta nueva realidad (Shutterstock)

La transformación no fue, es, ni será fácil para las empresas y profesionales que basaban gran parte de su modelo en los paradigmas “analógicos”, obligadas a transformarse sobre la base de la readaptación. Sumado a esto, la falta de conocimientos y habilidades de muchos Gobiernos, sindicatos y leyes que – de no adecuarse con agilidad – terminarán por ser responsables del “tiro de gracia” de muchas empresas y sectores.

Lo cierto es que estamos atravesando una etapa de adaptación psico-digital tanto de las personas (en su rol de profesionales, empleados y clientes) como de las empresas en su papel de creadoras de soluciones, modelos de negocios y experiencias diferenciales. Definitivamente esto cambia la forma en la que las empresas van a invertir, desarrollar sus proyectos y decidir cómo van a trabajar de ahora en más, obligándolas a ser más ágiles y digitales. Las organizaciones deben obligarse a desaprender respecto a cómo trabajaron hasta hoy y reaprender para readaptarse a esta nueva realidad. En muchos sectores más que una transformación digital se requiere una transmutación digital.

Entre los rubros más golpeados por la crisis se encuentran el turismo y transporte aéreo. En Suecia, según un estudio de Harvard, los autores destacan el caso de Oscar Stege Unger (miembro de la junta de Scandinavian Airlines - SAS) quien tras la necesidad de suspender temporalmente al 90% de su personal de cabina implementó una idea novedosa junto a un consorcio de empresas y organizaciones del sector público: mientras su sector iba a tener personal disponible, otros – como el sistema de salud – iba a requerir un refuerzo. Fue así como implementó en poco tiempo un programa de tres días y medio de reskilling para entrenar tanto a colaboradores como personal de apoyo de profesionales de enfermería y medicina, recordando que ellos ya habían recibido de parte de la aerolínea una capacitación médica básica y tenían experiencia en el trato con personas en situaciones difíciles, situaciones que podrían enfrentar como parte de su trabajo como asistentes de cabina.

El reskilling, por lo tanto, se convierte en una poderosa herramienta que los líderes deberán utilizar con mayor agilidad y foco en los desafíos del negocio (Shutterstock)
El reskilling, por lo tanto, se convierte en una poderosa herramienta que los líderes deberán utilizar con mayor agilidad y foco en los desafíos del negocio (Shutterstock)

El programa recibió cientos de postulaciones y, a tan solo dos semanas de haber sido suspendidas, unas 30 personas fueron seleccionados para la prueba piloto. Desde ese momento se re-entrenaron alrededor de 300 asistentes de cabina adicionales y personas con capacitación previa similar de otros sectores, las que actualmente están trabajando en el sector de la salud de Suecia.

Prestar atención y rediseñar la organización en torno al aprendizaje de las necesidades del cliente, en lugar de desarrollar productos y servicios, permite moldear las operaciones para convertirlas en valor y venderla.

El reskilling, por lo tanto, se convierte en una poderosa herramienta que los líderes deberán utilizar con mayor agilidad y foco en los desafíos del negocio, cada vez más dinámicos, competitivos y – en muchos casos – con nuevos actores nativos digitales que ingresan para disrumpir con los viejos modelos.

Todos los expertos parecen en coincidir en la idea de que a partir de ahora, la longevidad corporativa dependerá de los datos como insumo esencial, de la orientación al cliente como propósito y del desarrollo de nuevas habilidades de los colaboradores como práctica permanente dentro de las organizaciones.

*Diego Pasjalidis es ingeniero especialista en estrategias, innovación y transformación digital, autor del libro Inspiración Extrema, Head of Innovation & Digital de Stefanini Argentina y conferencista.

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