Seis claves para que las organizaciones no queden obsoletas frente a la pandemia

Varias empresas “nativas digitales”, así como otras que lograron avanzar en sus procesos de transformación digital antes de la pandemia, transitan la cuarentena de forma casi asintomática o con algunas leves molestias. Sin embargo, a muchas otras las encontró con “problemas de salud preexistentes” o con modelos de negocios algo añejos, por lo que comenzaron a padecer varios síntomas, y las más débiles terminaron por recurrir cuidados intensivos para sobrellevar la crisis.

Es trágico, pero el virus también aceleró la extinción de modelos que, tal vez, se hubiera dado dentro de dos tres años por causas naturales, a la vez que obligó a muchos otros casos a desarrollar nuevos hábitos para poder sostenerse en la nueva coyuntura. Incluso vemos como los modelos ágiles y saludables terminaron por afectar a viejos modelos al entrar en contacto cercano con su sector.

La “nueva normalidad” obliga a los líderes a monitorear con mucha más frecuencia la situación de sus negocios. Siguiendo con la analogía, podemos identificar las empresas que son factor de riesgo ante situaciones que pueden golpear su status quo –que pueden ir desde un virus, una crisis económica o el surgimiento de un nuevo competidor que disrumpe el modelo de negocios- a través de parámetros como:

Baja “vitamina D”: nos referimos al aporte de lo “digital”. Incluimos todos los procesos digitales desarrollados en la empresa, que involucren tanto la tecnología como el pensamiento ágil y la innovación. Una forma de ver si una organización tiene bajo este indicador es medir cuanto de los procesos está automatizados (compras, ventas, cobranzas, marketing, atención al cliente, entre otros), el porcentaje de nuevos ingresos o mayores ahorros generados por nuevos modelos de negocios y el tiempo entre que surgen las ideas y se llevan a la práctica. Este indicador tiene mucho que ver con el riesgo competitivo. Lo digital se convierte en una herramienta fundamental para reducir costos fijos, eficientizar los procesos de atención, gestión y cobranza.

Test rápido TC/TT: este índice nos muestra cómo se reparte el tiempo del equipo de management. El TC es el tiempo dedicado a conservar el modelo actual, maximizando la productividad o eficiencia; mientras que el TT es el tiempo dedicado a la transformación, es decir, a buscar nuevas maneras de generar valor al usuario o de diversificar los ingresos. Este parámetro afecta directamente a la vitamina D del negocio, ya que define si se aplica en dosis destinadas a optimizar el negocio actual o para desarrollar nuevos modelos de negocios. Dime cómo distribuye su tiempo el CEO y te diré cual es el riesgo estratégico de su organización.

Sea como fuere, las recomendaciones son: identifique rápidamente las habilidades de las que su nuevo modelo requiere, defina los roles claves, desarrolle a quienes pueda, si lo requiere complemente mediante staffing o squads, y avance.

Pero independientemente de cuál sea el tratamiento que requiera cada negocio en particular, deben surgir los líderes post pandemia e implementar rápidamente una estrategia de recuperación o reconfiguración de modelos, incluyendo los modelos mentales y la forma en que se desempeñarán de ahí en más.

Las 6 etapas de recuperación

Lo primero la organización debe hacer es desarrollar un protocolo de recuperación que especifique de qué forma va a retomar o reconfigurar su modelo de negocios en cada segmento, en cada país y en cada ciudad. Este plan va a definir qué recursos, capacidades y actitudes se requieren para cumplir con los objetivos, y trabajar en la reducción de la brecha con los recursos, capacidades y actitudes con los que se contaba. Esto incluye a todos los niveles de la organización, sus sistemas, procesos, actividades, el perfil y modalidad de trabajo del recurso humano, e incluso si sus proveedores o canales de venta son los adecuados para esta nueva etapa.

El segundo aspecto consiste en recuperar la confianza de clientes, proveedores y empleados. Esta crisis tuvo un fuerte impacto en la sociedad, por lo que la forma de tomar decisiones respecto a prioridades de compras, mecanismos de financiación, criterios de ahorros ha cambiado y permanecerá en modalidad “alerta” hasta que se encuentre un tratamiento al virus, aunque seguramente quede en el “ADN emocional” una marca que no se borrará fácilmente y sobre la que se fundará una nueva manera de trabajar y socializar. Las garantías incluyen protocolos de salud y seguridad, una comunicación que transmita confianza y una forma de liderar en donde las cualidades personales se destaquen por sobre las habilidades de negocios.

En línea con la confianza del consumidor, las empresas deben detectar o crear diversos segmentos de negocios que pueda incentivar para capitalizar beneficios crecientes, detectando nuevos intereses y patrones de compra. El desarrollo de soluciones, precios y condiciones a medida (y en escala) será posible gracias a la integración de inteligencia artificial a los procesos comerciales. El marketing tradicional quedará en gran medida en manos de informáticos, estadísticos y sociólogos. Será entonces importante redefinir los presupuestos, con más inversión en conocimiento y tecnología, que en publicidad.

Potenciar palancas y cortar las anclas. Esto supone detectar los elementos de la cadena de abastecimiento, producción, distribución y venta que se requieren para implementar el plan, asegurándose de contar con el apoyo y agilidad de los diferentes integrantes, sumándolos como aliados estratégicos para crecer en este nuevo escenario. Entre estos elementos se incluyen las relaciones laborales, sindicales, y la necesidad de considerar si el sistema financiero, impositivo, educativo y legal están en condiciones de acompañar o debilitar el plan de desarrollo de un sector.

En este escenario futuro, el término “transformación digital” queda obsoleto. Quien no se haya transformado ya habrá desaparecido o lo hará en los próximos 12 meses. Lo digital debe ser parte de la cultura de las organizaciones, considerando al término como la integración de la tecnología disponible, aplicada con agilidad e innovación para desarrollar nuevas propuestas de valor. Ser digital, por ende, es quinto elemento de esta nueva etapa, y debe ser una premisa que impulse la toma de decisiones rápidas (basada en datos) y la guía y motivación permanente para que la organización acompañe de igual forma el proceso y no se convierta en un stopper del desarrollo.

El propósito se volverá esencial en la definición de la estrategia de las empresas. La dinámica nos obliga a quitarnos el corsé mental que nos ata a un producto o servicio, llevándonos a otro nivel. Un propósito inspira y moviliza acciones y decisiones más allá del producto que, en definitiva, es una alternativa circunstancial que satisface una necesidad o interés.

*Diego Pasjalidis es ingeniero especialista en estrategias, innovación y transformación digital, autor del libro Inspiración Extrema, Head of Innovation & Digital de Stefanini Argentina y conferencista.

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