El frágil equilibrio entre cultura empresarial, estrategia y resultados

Decenas de reuniones al año. Miles de horas hombre dedicadas a la planificación y otras tantas a la ejecución. Ejecutivos permanentemente ocupados, presentaciones interminables y un nivel de detalle que, en teoría, debería garantizar el éxito. Energía, ilusión, convencimiento, difusión y evangelización interna que, en demasiadas ocasiones, resultan estériles porque los resultados no se acercan a las expectativas iniciales.

Y entonces vienen más reuniones. Para analizar, entender, deslindar responsabilidades, buscar culpables, evaluar factores externos y encontrar explicaciones. Y vuelta a empezar. ¿Qué sentido tiene esta especie de ruleta permanente, tan costosa como ineficaz? Forma parte del trabajo cotidiano, sin duda, pero ¿debemos resignarnos a que así será siempre o hay algo fundamental que estamos dejando de lado?

La célebre frase “La cultura se come a la estrategia de desayuno”, atribuida a Peter Drucker —uno de los grandes referentes del management moderno—, tiene hoy más vigencia que nunca. Pero, ¿qué significa realmente y qué valor práctico nos aporta?

Nos guste o no, toda organización desarrolla una cultura de trabajo: una suerte de “personalidad colectiva” que surge de la interacción entre las personas y de cómo se ejercen el liderazgo, la comunicación, los comportamientos y los valores en el día a día. La cultura puede entenderse como el alma de una empresa: determina cómo se siente, cómo se piensa y cómo se actúa, tanto interna como externamente. Es, en cierto modo, el aparato circulatorio que irriga cada área del organigrama y condiciona la forma de relacionarse entre colegas, con clientes y con el entorno.

Más allá de que en ocasiones se falle en la formulación estratégica —ya sea por confundir estrategia con táctica, por falta de análisis o por ausencia de elementos clave—, las estrategias siguen siendo indispensables. Son la brújula y la hoja de ruta. Sin embargo, incluso con objetivos claros, planes bien definidos y estructuras aparentemente sólidas, muchas organizaciones no logran alcanzar los resultados de negocio esperados.

¿Por qué fallamos en la planificación estratégica?

Si durante años llevamos una alimentación poco saludable y de pronto pretendemos correr una maratón, el desenlace es previsible. Si acudimos a una reunión clave con un cliente después de una noche de excesos, difícilmente causaremos una buena impresión. Si estamos enfermos y aun así manipulamos alimentos para otros, actuamos de forma irresponsable.

De manera análoga, cuando una organización persigue objetivos ambiciosos pero carece de valores compartidos, no fomenta una comunicación inteligente, ejerce un liderazgo incoherente y tolera comportamientos erráticos, la calidad de la estrategia pasa a un segundo plano. Simplemente no funcionará y los objetivos no se alcanzarán.

La elaboración de una estrategia debería partir, antes que nada, de una mirada honesta hacia el interior de la empresa. Implica hacerse preguntas incómodas y aceptar respuestas que no siempre son agradables. Requiere apertura para reconocer realidades no deseadas y voluntad para trabajarlas. Significa analizar y entender variables como la efectividad de la comunicación interna, los niveles de motivación, el impacto real del liderazgo cotidiano y los valores que verdaderamente se practican —no los que figuran en un póster—, asumiendo una responsabilidad madura.

A partir de ahí, se trata de trazar el camino entre la situación actual y el escenario deseado. El trabajo interno es tan relevante como el externo y, por pura lógica, debe abordarse primero y de manera continua. Conviene advertirlo: no es fácil ni rápido. Ningún cambio cultural genera resultados inmediatos ni impactos exponenciales desde el inicio. Pero sí debe ser un proceso permanente, honesto y disciplinado.

“Al que quiera celeste, que le cueste”

Si queremos crecer en ventas con clientes actuales y nuevos, empecemos por dar ejemplo y desarrollar adecuadamente a la fuerza comercial. Si aspiramos a expandir la distribución hacia nuevos territorios, tratemos con profesionalismo a todos los actores de la cadena de valor. Si buscamos fidelizar clientes, comencemos por retener y cuidar a nuestros colaboradores.

La fortaleza y la efectividad de una empresa hacia el exterior nacen, indefectiblemente, desde su interior. Esta es una verdad incuestionable. De lo contrario, la cultura organizacional terminará devorando a la estrategia, día tras día, hasta conducir al fracaso.