La evolución del supply chain: del soporte operativo al eje estratégico del negocio

“La logística dejó de ser un área de soporte para transformarse en un eje estratégico del negocio”, asegura Tomás. En esta entrevista, reflexiona sobre cómo la digitalización, la planificación y el liderazgo adaptativo están redefiniendo el rol del supply chain en el retail moderno.

¿Qué representa gestionar la cadena de abastecimiento dentro del retail especializado?

El desafío de liderar la cadena de abastecimiento dentro de una compañía de retail especializado se vuelve cada vez más relevante. Durante años, la logística y el comercio exterior eran áreas más separadas del negocio. Hoy las compañías le piden al área de supply chain que tome un rol protagónico, porque el cliente demanda entregas más veloces, experiencias de compra más satisfactorias y una disponibilidad inmediata en la tienda física.

Todo eso debe lograrse con inventarios óptimos, sin comprometer el flujo de caja de las compañías. Para mí fue un gran desafío y una experiencia muy interesante asumir esta función hace cinco años, viniendo de otros sectores.

¿Creés que este protagonismo se refleja en las decisiones estratégicas de las empresas?

Absolutamente. Pongo un ejemplo muy claro: todos conocemos ese marketplace tan popular que vende millones de productos. Su comunicación ya no se centra en decir que es más barato o que tiene más surtido, sino en la experiencia de entrega: “llega hoy”, “llega mañana”, “envío gratis”. Eso muestra que la logística se transformó en un factor decisivo para la competitividad.

En contextos financieros complejos como el argentino, la planificación cobra aún más peso. La gestión del inventario debe ser precisa para evitar descalces financieros y mantener la estabilidad de la compañía. Por todo eso, la cadena de suministro se volvió un área cada vez más estratégica.

En un entorno con tantos ítems y una variedad tan amplia de productos, ¿cómo se gestiona esa complejidad, sobre todo en contextos cambiantes y con normativas que afectan los costos?

En operaciones de gran volumen, cualquier cambio de normativa, de tendencia de mercado o error de planificación puede generar costos altísimos: financieros, operativos y de espacio. Por eso es un desafío enorme gestionar supply chain en el retail.

Además, es una industria muy dinámica, cada vez más impactada por la tecnología. No solo por el canal online, sino también porque los fabricantes hoy pueden llegar directamente al cliente final gracias a las herramientas digitales. Esto obliga a los retailers a repensar su rol y demostrar el valor que agregan dentro de la cadena. Mantenerse como un canal relevante, y no solo como un intermediario, requiere innovación constante y excelencia operativa.

Hablando de tecnología, ¿qué rol juega en tu trabajo y cómo impacta en las habilidades que necesitás desarrollar?

La tecnología siempre fue clave en esta área, pero en los últimos años su relevancia se aceleró muchísimo, sobre todo con la masificación de la inteligencia artificial. Hoy la IA ya no está centralizada: los perfiles jóvenes, los nativos digitales, traen ideas disruptivas y aportan miradas nuevas. Eso descentraliza la innovación y enriquece el área.

También está transformando las habilidades necesarias. Algunas, como el pensamiento analítico o la toma de decisiones basadas en datos, existían, pero hoy se vuelven imprescindibles. La interpretación de modelos predictivos, el análisis de big data y la co-creación con la tecnología son parte del trabajo diario.

Ya no se trata solo de usar la tecnología como herramienta: ahora co-creamos con ella. Hablamos de una inteligencia artificial generativa, predictiva y hasta “agéntica”, en la que los sistemas actúan como socios. En ese contexto, los líderes necesitamos desarrollar un liderazgo adaptativo, capaz de ajustarse a distintos equipos, países e industrias. Esa flexibilidad será clave en los próximos años.

Mencionabas antes de la entrevista tu vínculo con el deporte. ¿Qué aprendizajes te dejó esa experiencia y cómo los aplicás en tu rol profesional?

Soy un apasionado del deporte, especialmente de los deportes en equipo. Jugué al rugby, al fútbol y hoy juego mucho al tenis en dobles. En todos esos casos, el punto en común es el trabajo colectivo.

En el deporte aprendés a leer al otro: entender sus debilidades, compensarlas, anticiparte a lo que necesita. Lo mismo pasa en el trabajo. La empatía y la coordinación son fundamentales para lograr resultados. También me gusta desmitificar la idea del liderazgo como algo innato. Algunos nacen con ciertas habilidades, pero creo firmemente que el liderazgo se entrena. En el deporte se entrena, y en el trabajo también.

Todos podemos desarrollar nuestras capacidades para liderar mejor y ayudar a otros a hacerlo. Para mí, ese entrenamiento constante y la complementariedad entre las personas son las claves tanto del deporte como del liderazgo profesional.

¿Qué mensaje te gustaría dejar a quienes están construyendo su carrera profesional?

Durante 25 años trabajé en un área completamente distinta, y después me animé a pasar a supply chain. No tener experiencia previa no fue un impedimento. Lo importante fue liderar equipos y aprender junto a ellos.

Por eso mi mensaje final es que las personas inviertan tiempo en desarrollar sus habilidades de liderazgo. Esas competencias son las que te abren puertas, te permiten crecer dentro de tu área o incluso cambiar de rumbo hacia proyectos nuevos. Las habilidades técnicas se pueden aprender, pero las habilidades humanas son las que realmente marcan la diferencia.