De las restricciones al planeamiento: el reto de plantear escenarios

“Muchas veces tenemos que explicar qué conviene: un pago anticipado, uno diferido, qué restricciones cambiarias aplican o qué ruta elegir”, comenta Felipe. Sus palabras reflejan la amplitud del rol del despachante, que va más allá de la gestión aduanera e incluye orientar a empresas en finanzas, planificación y estrategia de comercio exterior.

¿En qué sector normalmente te toca operar y qué desafíos aparecen en cada uno?

Trabajo mucho con manufacturas industriales. Es un rubro en el que ya vengo operando hace tiempo, así que la dinámica entre cliente y proveedor está bastante definida y los procesos son repetitivos. El desafío real aparece con los nuevos clientes, que muchas veces están dando sus primeros pasos en comercio exterior y necesitan entender cómo funciona todo el proceso logístico y los costos que eso genera.

Con la eliminación de licencias de importación, se abrió un escenario distinto. Antes había empresas que tenían cupos muy limitados para importar, a veces apenas cinco o seis operaciones por año. Hoy ese flujo de compras de materia prima puede ser mayor, y eso genera también la posibilidad de ampliar la capacidad productiva. Ahí entra nuestro trabajo de explicar no solo la operatoria logística sino también cómo planificar estratégicamente esos movimientos.

¿Cómo cambia tu trabajo con este escenario más flexible para importar?

Se nota mucho. Ahora hay empresas que ya no solo piensan en comprar más materia prima, sino también en traer maquinaria y líneas de producción para aumentar su capacidad. Eso plantea un desafío extra porque Argentina produce de todo, pero en general a pequeña escala, lo que termina generando un costo alto. Entonces, nuestro rol es acompañar a las compañías en esa transición, ayudándolas a evaluar proveedores, costos logísticos y escenarios posibles.

¿Cuál es el rol real del despachante de aduana en todo esto?

El manual dice que somos auxiliares del comercio exterior, que interactuamos con el ámbito público y privado en la terminal portuaria, el aeropuerto o el puerto. Pero la realidad es mucho más amplia. Un operador no solo te pregunta por la clasificación arancelaria, también quiere saber cómo pagar a su proveedor, qué instrumento financiero usar o qué ruta elegir.

Por ejemplo, muchas veces tenemos que explicar qué conviene: un pago anticipado, uno diferido, qué restricciones cambiarias aplican o si es mejor traer la mercadería por Buenos Aires, Rosario, vía aérea, terrestre o marítima. Incluso algo tan simple como elegir entre dos depósitos fiscales que están uno al lado del otro puede representar una diferencia de costos del 50%. En definitiva, nuestro rol es plantear escenarios de costos, optimizar la logística y acompañar en decisiones estratégicas. Es mucho más que “ir a la Aduana”.

¿Cómo describirías la actualidad del comercio exterior argentino?

Hoy sigue siendo complejo. Todavía existen restricciones cambiarias que afectan directamente la operatoria. Por ejemplo, muchos importadores no pueden pagar de forma anticipada, y eso complica porque ningún proveedor nuevo te envía mercadería sin un pago previo.

Además, el sistema financiero local perdió la práctica de usar instrumentos como cartas de crédito, que son herramientas básicas para dar confianza en operaciones internacionales. Eso obliga a buscar alternativas y a explicar al importador que no es lo mismo traer un bien de capital que un repuesto final, porque uno puede tener beneficios y el otro no.

Se suele escuchar que “se está importando de todo”. ¿Coincidís?

No del todo. Sí hay más movimiento, pero en muchos casos es limitado. Lo que pasa es que reconstruir la confianza lleva tiempo. Cuando un proveedor internacional deja de cobrar porque se cortó la cadena de pagos, después cuesta mucho recuperar esa relación.

A eso se suma que la mayoría de las líneas de carga siguen concentradas en Buenos Aires. Hacia puertos como Río Grande, Puerto Madryn o Bahía Blanca, la conectividad es muy baja. Entonces, aunque exista intención de importar más, el problema logístico y de infraestructura sigue siendo un freno.

¿Qué perspectivas ves para el corto y mediano plazo?

Creo que las empresas tienen que enfocarse en importar tecnología y bienes de capital. Esa es la clave. Apostar a maquinaria, automatización y renovación de líneas de producción para ganar competitividad.

Los negocios que solo se basen en traer productos finales van a estar siempre expuestos al riesgo cambiario y a las restricciones. En cambio, la inversión en tecnología es lo que puede marcar la diferencia, porque incluso si en el futuro hubiera limitaciones, la empresa que se modernizó va a estar mejor preparada.

¿Recordás algún caso puntual que muestre las complejidades de la operativa en comercio exterior?

Sí, varias. Por ejemplo, hace poco una terminal portuaria tuvo un corte de luz que afectó a los contenedores refrigerados. Eso genera un riesgo enorme porque se corta la cadena de frío. En otro momento, dos terminales dejaron de operar casi 12 horas por fuertes vientos. Los camiones que habían entrado al mediodía recién pudieron salir a la madrugada del día siguiente.

Eso provoca no solo retrasos, sino costos adicionales: demoras en la devolución de contenedores, facturas extras por almacenamiento y todo lo que implica renegociar con el cliente, que muchas veces no entiende que la causa fue simplemente el viento.

El problema es que no tenemos inversión en infraestructura portuaria desde hace más de 30 años. Las grúas, los espacios, todo sigue igual. Y la logística global cambió muchísimo en este tiempo. Así, cualquier evento climático menor puede generar demoras enormes.