El teletrabajo se diluye en España: las empresas recortan esta opción en las nuevas ofertas, en un momento en que los empleados lo valoran más que nunca

El teletrabajo se diluye en las nuevas ofertas de empleo justo cuando muchos trabajadores lo han incorporado como una condición decisiva para quedarse en una empresa. Las vacantes con alguna modalidad de trabajo remoto han caído hasta el 11% del total en 2025, lejos del 21% alcanzado en 2021. El repliegue llega, además, en un momento en el que el 43% de quienes teletrabajan asegura que buscaría otro puesto si su empleo pasara a ser completamente presencial. Ambos datos proceden de InfoJobs: el primero, del informe ‘Estado del mercado laboral en España 2025’, elaborado junto a Esade; el segundo, de la ‘V Radiografía del Teletrabajo en España 2025’.

La paradoja es que el teletrabajo no ha desaparecido del debate público. Se sigue recomendando para reducir desplazamientos cuando se prevén problemas de tráfico o grandes concentraciones; aparece en las discusiones sobre ahorro energético y está directamente relacionado con la conciliación, la retención de talento y la calidad de vida.

En este sentido, la visita del papa León XIV a Madrid volvió a situarlo como una medida útil para aliviar la congestión urbana, mientras que organismos internacionales como la Agencia Internacional de la Energía lo han incluido entre las herramientas para reducir el consumo de petróleo asociado al transporte, en un contexto de tensión energética y riesgo sobre los combustibles por la guerra en Oriente Medio.

La pregunta, entonces, no es solo por qué baja el teletrabajo en las nuevas vacantes, sino por qué algunas empresas lo están limitando cuando muchos empleados lo valoran más que nunca. La respuesta no parece estar en que el modelo haya dejado de funcionar, sino en que “exige una evolución en la cultura de liderazgo y en la forma de organizar el trabajo”, sostiene Carmen Cerdán, directora de Recursos Humanos para Iberia, Latinoamérica y África de Cegid.

El teletrabajo funciona, pero obliga a dirigir de otra manera

La pandemia demostró que muchos puestos podían desempeñarse desde casa, pero no transformó de forma automática la cultura directiva de las empresas. Para Cerdán, pasar de un modelo tradicional basado en el control horario o la presencialidad a otro sustentado en la confianza y la gestión por objetivos “requiere tiempo, formación y herramientas tecnológicas adecuadas”.

La dificultad aparece cuando las empresas intentan aplicar el trabajo remoto sin revisar sus propias dinámicas. No basta con trasladar a casa las mismas rutinas de la oficina. Hacen falta objetivos claros, seguimiento del desempeño, mandos preparados para gestionar equipos híbridos y reglas compartidas sobre disponibilidad, reuniones, comunicación y desconexión. Cuando eso no existe, el trabajo remoto puede terminar convertido en una sucesión de videollamadas, mensajes constantes y sensación de disponibilidad permanente.

Cerdán admite que muchas compañías han optado por incrementar la presencialidad, pero matiza que no siempre lo hacen porque el trabajo en remoto sea ineficaz. La distancia física prolongada puede, en algunas organizaciones, diluir el sentido de pertenencia, ralentizar la alineación estratégica o dificultar la circulación informal del conocimiento. “Es un reto de gestión. La información y el conocimiento no siempre circulan con la misma rapidez en entornos completamente virtuales”, explica.

Este es uno de los argumentos más repetidos por las empresas: la oficina se presenta como espacio de coordinación, aprendizaje y cultura corporativa. La interacción presencial puede facilitar la formación de perfiles junior, las conversaciones espontáneas, la observación de compañeros con más experiencia o el intercambio de ideas entre departamentos. La cuestión, sin embargo, es si esa presencialidad está pensada para aportar valor o si responde a una inercia anterior.

“No se trata tanto de volver a modelos basados en el control presencial, sino de identificar qué momentos de encuentro aportan valor real para reforzar la cultura corporativa, el aprendizaje compartido y el compromiso a largo plazo”, señala Cerdán. Ahí se encuentra la fina línea que separa una presencialidad útil de una por inercia: no toda vuelta a la oficina es necesariamente presentismo, pero tampoco toda presencialidad está justificada por sí misma.

Por qué España teletrabaja menos que Europa

España arrastra una implantación del teletrabajo inferior a la media europea. En 2024, el 15,4% de los ocupados en España trabajaba desde casa al menos ocasionalmente, frente al 22,6% de media en la Unión Europea, según Eurostat. La brecha se explica en parte por la estructura productiva: turismo, hostelería, comercio minorista, salud o construcción son actividades donde la presencia física resulta difícilmente sustituible. También pesa el tamaño empresarial, con un tejido dominado por pymes que afrontan más barreras de digitalización que las grandes compañías.

Pero la explicación no es solo sectorial. “Históricamente, en España ha predominado una cultura empresarial más asociada a la presencia física en el puesto de trabajo que a la gestión por objetivos”, apunta Cerdán. Esa tradición ayuda a entender por qué, incluso en puestos que sí podrían organizarse de forma híbrida, la oficina sigue funcionando en algunas empresas como una prueba visible de compromiso.

La consecuencia es que, cinco años después de la pandemia, el teletrabajo sigue lejos de ser una práctica habitual para la mayoría de los ocupados. En 2025, según la EPA, el 83,4% no trabajó ningún día desde su domicilio particular, solo el 7,9% lo hizo más de la mitad de los días y otro 7,7% de forma ocasional. Ese alcance limitado contrasta con el valor que le atribuyen quienes sí pueden trabajar en remoto: para muchos empleados, no es solo comodidad, sino tiempo y margen para organizar la vida cotidiana.

Cuando volver a la oficina se vive como una pérdida

Esa percepción se aprecia con contundencia en la ‘Radiografía del Teletrabajo’ de InfoJobs: el 43% de quienes trabajan en remoto cambiaría de empleo si su puesto pasara a ser completamente presencial. Otro 27% intentaría negociar una subida salarial para compensar el coste de volver a la oficina, y un 17% se quedaría, pero más desmotivado. La vuelta presencial, por tanto, no se percibe solo como un cambio organizativo, sino como una pérdida de condiciones materiales: más desplazamientos, menos autonomía y menor capacidad para ordenar el tiempo.

El dato de conciliación del INE añade otra capa. Solo el 1,4% de los ocupados con responsabilidades de cuidado declara teletrabajar de forma regular como principal cambio laboral para poder conciliar. Para L. Valle, psicopedagoga especializada en prevención de riesgos laborales, la cifra encaja con una lectura más amplia: en España el teletrabajo se ha tratado sobre todo como una medida organizativa, y no como una herramienta de salud laboral y calidad del empleo.

“No se ha tratado como un elemento clave para la conciliación”, sostiene la experta, aunque “bien diseñado”, añade, “puede mejorar la salud y la satisfacción laboral”, siempre que vaya acompañado de medios adecuados, desconexión digital y una organización clara del trabajo.

La presencialidad también tiene riesgos

La prevención de riesgos laborales introduce una capa importante al debate: el teletrabajo no es automáticamente bueno ni la oficina es automáticamente más segura. “El teletrabajo no es trabajar desde casa sin más”, advierte Valle. Un modelo mal implantado puede generar riesgos ergonómicos, mala iluminación, mobiliario inadecuado, fatiga digital, aislamiento y dificultad para desconectar. También puede agravar problemas organizativos presentes en cualquier entorno de trabajo, como la falta de coordinación, una supervisión insuficiente o excesiva, reuniones mal planteadas y ausencia de objetivos claros.

Sin embargo, la vuelta a la oficina tampoco elimina por sí sola los riesgos. “Lo importante no es dónde se trabaja, sino cómo se organiza el trabajo”, resume Valle. Desde la prevención, la presencialidad obligatoria también debe evaluarse: condiciones del centro, ruido, ventilación, clima laboral, sobrecarga mental, conflictos, desplazamientos, estrés, fatiga, accidentes in itinere e impacto sobre la conciliación familiar.

En este punto, el modelo híbrido puede ser una opción, pero no funcionará solo por inercia. Puede reducir el aislamiento y mejorar la conciliación, aunque también generar desigualdad entre perfiles, sobrecarga de reuniones o descoordinación si no se planifica bien.

La clave está en una presencialidad con propósito

La oficina puede tener sentido cuando sirve para algo concreto: formar a nuevos empleados, coordinar proyectos complejos, resolver bloqueos o reforzar vínculos de equipo. Si se exige sin objetivo claro, el riesgo es volver a una cultura laboral que puede confundir estar con trabajar.

Cerdán defiende que un modelo híbrido maduro necesita “intencionalidad, estructura y herramientas”. Los días de oficina deben aportar valor real en términos de colaboración, innovación o cohesión; la tecnología debe permitir gestionar equipos distribuidos; y los objetivos y KPIs deben estar claros. “Un modelo mal implantado es aquel que se limita a trasladar las dinámicas tradicionales de la oficina a la pantalla de casa”, afirma.

El repliegue del teletrabajo en España combina entonces varias explicaciones. Hay argumentos empresariales sobre coordinación, aprendizaje, cultura corporativa y productividad. También hay una estructura productiva que limita su implantación en muchos sectores. Cerdán sitúa el punto decisivo en la forma de medir el desempeño: “La verdadera medida del rendimiento son los resultados y no la presencia física”, concluye la experta.

Ese es el cambio pendiente: que el teletrabajo deje de entenderse solo como un privilegio o una excepción, y pase a asumirse, cuando el puesto lo permita, como una forma de organizar el trabajo con más autonomía y objetivos claros.