50 ingenieros y un solo jefe: el arriesgado plan de Meta para dominar la IA

El equipo de inteligencia artificial aplicada de Meta, la empresa de Mark Zuckerberg, implementó una estructura organizativa poco común: cada uno de sus gerentes estará a cargo de 50 ingenieros, una proporción que duplica el umbral superior tradicionalmente aceptado para la coordinación efectiva de equipos.

Esta decisión, orientada a agilizar las operaciones y reducir costos a corto plazo, se enmarca en un contexto donde la empresa matriz de Facebook busca acelerar sus avances en superinteligencia y mantenerse competitiva en la vanguardia tecnológica, de acuerdo con The Wall Street Journal.

El dato sobre la cifra de 50 empleados por gerente no solo multiplica por dos el límite convencional de 25, sino que además, contrasta con la media nacional en Estados Unidos, donde el promedio de personas que reportan a un superior creció de 10,9 en 2024 a 12,1 en 2025, según un informe de Gallup.

Este crecimiento destaca el auge de las denominadas “organizaciones ultraplanas”, que incrementaron su presencia sobre todo a través de equipos de 25 integrantes o más: el segmento de este tamaño aumentó dos puntos porcentuales en apenas un año.

Cuáles son las ventajas y retos de reducir las jerarquías empresariales

El principio detrás de estos modelos asegura que reducir la jerarquía permite mayor agilidad en la toma de decisiones y acerca a los directivos a la experiencia directa de los usuarios y clientes. Bajo esta lógica, las estructuras horizontales favorecen la colaboración interfuncional y potencian la innovación al eliminar intermediaciones burocráticas.

No obstante, los riesgos de sobrepasar ciertos límites de escala resultan evidentes para algunos expertos. André Spicer, decano ejecutivo de la Bayes Business School de Londres y profesor de comportamiento organizacional, subraya según Fortune que: “En definitiva, esto va a acabar en tragedia”.

Spicer sostiene que los movimientos hacia una estructura horizontal tienden a coincidir con períodos de bonanza económica, cuando las compañías buscan reportar costes más bajos y balances positivos en los trimestres inmediatos. Advierte, sin embargo, que: “Eso generará problemas a medio plazo”.

En qué momento es una buena idea este tipo de organización

El mismo académico explica que estas formas de organización funcionan mejor en ámbitos intensivos en conocimiento experto, como la ingeniería de software, donde la colaboración entre pares y el predominio de estándares profesionales simplifican el funcionamiento. Spicer sitúa a la propia academia en esta categoría.

Sin embargo, incluso en espacios propicios, los desafíos emergen rápidamente: los empleados jóvenes y con menor experiencia pueden quedar al margen, los gerentes corren el riesgo de estar sobrecargados y los trabajadores de nivel intermedio podrían terminar desorientados o no recibir la orientación necesaria.

Tal distribución radical de responsabilidades puede llevar a que los empleados conflictivos concentren la atención limitada de los jefes.

Asimismo, Spicer alerta: “Las investigaciones han determinado que el tamaño ideal de un equipo es de siete personas por gerente, aproximadamente”. En grandes equipos, la tendencia natural es organizarse informalmente en grupos menores y recrear jerarquías, aunque no existan formalmente en el organigrama original.

Qué precedentes recientes hay de esta organización implementada por Meta

Uno de los experimentos más notables en estructuras radicalmente horizontales fue Zappos, la cadena de venta de calzado online —hoy propiedad de Amazon—, que en 2015 eliminó cargos, títulos y toda jerarquía a partir del modelo denominado “holocracia”.

El entonces director ejecutivo Tony Hsieh ofreció indemnizaciones a quienes no compartieran el nuevo esquema. La falta de resultados positivos obligó más tarde a la compañía a restablecer figuras de jefatura y simplificar la experiencia tanto para empleados como para clientes.

El fenómeno de la horizontalidad extrema no es del todo nuevo. Spicer recuerda que la informatización en las décadas de 1980 y 1990 ya había permitido reducir drásticamente los mandos intermedios, pero el incremento de la complejidad empresarial llevó a una restauración de estos roles en etapas posteriores.

“Si observamos la situación actual, desde la década de 1980 hasta hoy, se ha producido un auge considerable de la gerencia intermedia”, sostuvo Spicer.