Joaquín Rozas, fundador de Dean & Dennys, en La Escalada: “Si manejás un restaurante, podés manejar un país”

Joaquín Rozas quería vender algo. Podrían haber sido lámparas, computadoras, relojes, mochilas, medialunas, lo que fuese. Pero el papá del amigo con el que se había asociado para pensar en qué emprendimiento incursionar resultó ser ebanista y carpintero: que sean muebles, entonces. Era un jubilado que elegía seguir trabajando y que tenía una carpintería deprimida pero activa. Él, Joaquín, ya había sido extirpado del turno tarde del colegio secundario para trabajar en la financiera de su papá. “Un rubro muy lindo, que te mantiene informado, pero muy duro para mi gusto. Necesitaba algo más creativo, algo propio, más personal”, describe.

Estudiaba administración de empresas, en línea con el legado familiar. Pero siempre tuvo un interés por fuera de los números. Esa rebeldía, la sublevación a la tradición paterna lo llevó a sentir atracción por el diseño de interiores. “Soy del palo numérico, pero buscaba algo diferente a lo clásico”, sugiere. Y se le ocurrió una idea inocente para empezar a moverse: enviarle diseños de mobiliario, mesas, sillas para que vaya construyendo y para que cuando consigan un stock suficiente, montaran su comercio de venta de muebles.

Su visión cambió cuando, dos meses después de haber empezado a enviarle los diseños, constató lo que abundaba en el depósito del papá de su amigo y socio. “Vimos que había cuarenta mesas y cien sillas. Le dije: ‘Tenemos que abrir un restaurante’”. De gastronomía no sabía nada. Ni él, ni su socio, ni su familia, ni sus conocidos. Nadie. Pero se lanzó y combinó la venta de comida y con la venta de muebles. “Creamos un concepto de un restaurante tranquilo, sin demasiada vuelta, sin demasiada expertise. Era más sandwichería, cafetería, pero donde el cliente podía comprar los muebles del restaurante. Lo llamamos Bartola: fue un barcito que abrimos en Palermo Hollywood en 2008. Anduvo bien en el sentido de la facturación, en la cantidad de comensales. Pero fue un desastre internamente en el aprendizaje: hicimos todo mal”, resume.

Todo lo malo que hizo lo tradujo en aprendizaje. Lo asume como un curso intensivo del rubro, en un presente histórico donde había ciertas licencias, menos señalamientos y más moderación en redes sociales: “Hoy la gastronomía no te perdona. En ese momento había menos oferta, la gente era menos crítica, no había redes, no te mataban si hacías algo mal. Era de boca en boca. Era más paulatino. Hoy no podía hacer lo que hicimos en ese momento”. Había dejado la facultad y dedicaba mañana, tarde y noche a cubrir los huecos en el restaurante. “Me había alquilado un departamento a tres cuadras para que me quedara cerca. Al otro día, a la mañana recibíamos la naranja y los limones. Mi vida era un caos y no podía salir de ese quilombo y más cuando el quilombo estaba mal armado. Es una vorágine que te lleva puesto”.

Lo había pensado como un proyecto divertido. A los dos días, entendió que iba a resultar complejo. “Lo que arrancó como un hobby se tornó en algo que tenías que aprender y tomarlo en serio, porque al otro día arrancaba de vuelta. No tenías tiempo para analizar nada”. No se habían planteado crecer porque los problemas los desbordaban. En los resquicios de paz, se animaron a proyectar. Tenían una deuda: querían algo más importante, más grande. “Si bien nos iba bárbaro, queríamos montar una cadena. Éramos de viajar. Podíamos ver las tendencias, lo que se iba, lo que se venía. Notamos que había un mundo en Estados Unidos y en Europa, que siempre marcan tendencia, de una comida rápida con otro tinte, con otro color, un poquito más artesanal, un poco menos industrial, con más cuidado en la parte ambiental. Empezábamos a notar que se venía un cambio ahí porque pisaban fuerte”.

Vio comercios que ofrecían un producto menos estructurado, menos estándar, más diverso, más moderno, más ameno, más amigable. Era 2012. “Viajamos a Estados Unidos, bajamos la idea a papel y lápiz, analizamos y armamos un montón de reuniones con empleados de estas cadenas que venían resurgiendo con esta metodología, con esta nueva propuesta. Te contaban cómo hacían los procesos, de dónde sacaban los productos. Estuvimos un viaje de un mes donde recorrimos todo Nueva York”, relata.

La idea estaba: una hamburguesería por fuera de las marcas tradicionales. Lo que faltaba era la plata. “No teníamos guita para semejante inversión. La Bartola pagaba nuestras vidas y gracias. Volvimos y armamos un grupo societario de cinco personas, donde cada uno cumplía un rol diferente”. Y enero de 2013 fue el día uno de Dean & Dennys en Argentina y en Palermo Soho: se presentaban como la primera hamburguesería “green” del país.

La propuesta podría ser interesante, moderna y superadora, pero la interacción con el público fue mala. “El primer local que abrimos fue un desastre -sentencia Joaquín-. La gente no entendía nada el concepto. Tuvimos un año donde literalmente surfeamos la ola. Cuando llegó diciembre, el inversor nos dice ‘muchachos, esto no saca la cabeza. Vayámonos de vacaciones, relajémonos, volvamos en enero y si esto no arranca, cerramos’”.

El deadline era la segunda quincena de enero de 2014. Vendían treinta tickets por día, oscilaban entre ganancias y pérdidas, algo que -dice- desgasta al inversor, al creativo, al trabajador. La premisa tenía sentido: “Hace un año que estamos con esto y no logramos dar en la tecla. A la vuelta, si no arrancamos, vemos qué hacemos, pero la estrategia hay que cambiarla”, aclara. Hasta que a alguien se le ocurrió pautar en Facebook, por entonces en auge. Cuando volvieron, había una cuadra de cola en el local. “Inentendible”, asigna su fundador.

Tenían, hasta ese estallido, un sentimiento compuesto de fracaso y de esperanza. “Logramos tener la papa frita que queríamos, logramos el producto, logramos la hamburguesa, logramos el ambiente, creíamos que en algún momento se tenía que dar”, define Joaquín. “Muchas veces hay que estar parado en el lugar indicado en el momento justo. Fue parte de eso, además de intentar hacer las cosas lo mejor posible. Y ahí arrancó otra carrera mucho más agradable que la del sufrimiento diario. A los dos meses alquilamos el segundo local”.

Atravesó la pandemia, que lo dejó en facturación cero y del que resurgieron con un delivery abarcando el 40% de las ventas. Ahora hay cuarenta Dean & Dennys que venden setenta mil tickets por mes. Joaquín Rozas aún recuerda la frase que le dio una gastronómica antes de que fuese colega: “Si manejás un restaurante, podés manejar un país. Porque tenés que ser abogado, contador, saber manejar recursos humanos, marketing, ventas. Es un mundo”.