Brecha salarial: quizá el problema esté en los bonos y ascensos que reciben las ejecutivas en Perú, ¿por qué?

La diferencia salarial entre hombres y mujeres no siempre aparece al momento de comparar dos puestos equivalentes. La brecha puede formarse desde la contratación, profundizarse con los ascensos y mantenerse a través de bonos e incentivos, según un análisis de Cornerstone sobre la carrera ejecutiva en las empresas.

La firma especializada en búsqueda de ejecutivos identifica tres momentos en los que las organizaciones deberían usar criterios comparables y objetivos: la oferta salarial inicial, las promociones y la compensación variable. El objetivo, señala, es que la remuneración responda a la experiencia, las responsabilidades y los resultados, y no al género.

Datos de Buk citados por Cornerstone indican que el 38% de las mujeres y el 36% de los hombres en América Latina solicitó un aumento salarial en los últimos dos años. La diferencia, de acuerdo con la información proporcionada por la firma, se amplía en cargos de liderazgo.

En Perú, Cornerstone estima que las mujeres ocupan cerca del 28% de los puestos de alta dirección y C-level, denominación que reúne a los principales ejecutivos de una organización. Para la empresa, el desafío no se limita al acceso de más mujeres a esos cargos, sino que también abarca las condiciones bajo las cuales pueden avanzar dentro de una compañía.

El sueldo anterior puede influir en una nueva oferta laboral

Uno de los puntos de riesgo aparece durante un proceso de contratación. Cuando una empresa utiliza la remuneración previa de una persona como referencia principal para definir una nueva oferta, una diferencia surgida en un empleo anterior puede trasladarse al siguiente puesto.

Sandra Cubas, socia directora regional de Cornerstone, sostuvo que el salario anterior puede aportar información, pero no debería definir por sí solo la propuesta económica. “La experiencia, los resultados, el alcance de la posición y el nivel de responsabilidad deben determinar la compensación, no el género”, indicó.

La firma plantea que las empresas establezcan bandas salariales y consideren criterios como los años de experiencia, la dimensión de la operación, el tamaño del equipo, la responsabilidad sobre resultados y la complejidad del negocio. Esos factores pueden justificar diferencias entre profesionales, siempre que estén ligados al valor del cargo y no a características personales.

Un ascenso con el mismo porcentaje puede mantener una brecha previa

Las promociones también pueden conservar diferencias acumuladas. Si dos personas con remuneraciones distintas reciben el mismo incremento porcentual al llegar a cargos de similar jerarquía, la distancia salarial se mantiene.

Por ejemplo, si un ejecutivo gana S/ 18.000 mensuales y otro S/ 20.000, ambos recibirían un aumento de 10%. El primero pasaría a S/ 19.800 y el segundo a S/ 22.000. Los dos reciben el mismo porcentaje, pero la diferencia de S/ 2.000 se conserva.

Cubas afirmó que, ante una promoción, las compañías deberían determinar primero cuánto vale el nuevo puesto en función de sus funciones y su referencia de mercado. Después, podrían revisar la remuneración de la persona que asumirá el cargo.

Ese enfoque evita que la compensación de una responsabilidad mayor dependa solo del sueldo que el trabajador percibía antes de su ascenso.

Los bonos también forman parte de la remuneración total

La revisión de equidad salarial no debería limitarse al sueldo fijo. Los bonos por desempeño, los incentivos de largo plazo y otros pagos variables pueden representar una parte relevante de la remuneración de un ejecutivo.

Por ello, las empresas deberían revisar si hombres y mujeres con responsabilidades y resultados comparables acceden en condiciones similares a esos mecanismos. También resulta relevante definir indicadores claros para la asignación de bonos y establecer una relación verificable entre metas, resultados y recompensa.

La transparencia en los criterios de evaluación puede reducir la discrecionalidad en decisiones de compensación, según el análisis de Cornerstone. La firma plantea que las organizaciones revisen de forma periódica las condiciones ofrecidas a profesionales que ocupan posiciones comparables.

El análisis también propone revisar cómo evoluciona la remuneración cuando una persona asume mayores responsabilidades, cambia de función o accede a una posición de dirección. El punto de partida, sostiene la empresa, debe ser la valorización del puesto antes de decidir el salario de quien lo ocupará.