Echar al fundador: la decisión más desgarradora para una empresa

Imaginate esto. La reunión empezó a la tarde y ya es de noche. Sos director de una gran compañía. Del otro lado está la persona que fundó la empresa: la que la creó de la nada, la que un día te llamó para ofrecerte esa silla en el Directorio, la que tiene más mérito que nadie en que eso que te toca cuidar valga lo que vale. Y en un rato vas a tener que levantar la mano para echarla.

Sabés que mañana la acción se va a desplomar. Sabés que muchos van a decir que te equivocaste. Sabés que esa persona a la que le tenés aprecio probablemente no te vuelva a hablar nunca. Y sabés que no votar también es votar.

Esa noche les tocó, uno por uno, a los directores de Nvidia la semana pasada. Jensen Huang renunció formalmente a su rol de CEO. Pero el directorio ya había decidido sacarlo.

A mí me tocó estar en esa silla más de una vez en mi carrera. Tuve que discutir, como director, si había que reemplazar al fundador de la compañía. Es una de las decisiones más desgarradoras que conozco en el mundo de los negocios.

Casi nadie va a sentarse nunca en un directorio. Pero casi todos los que tienen gente a cargo van a enfrentar alguna vez una versión chica de esa noche: decidir contra alguien a quien admiran, a quien le deben algo, o que construyó lo que ahora les toca cuidar. Se escribió mucho sobre el escándalo, sobre la empresaria china sospechada de espionaje y sobre lo que perdió la acción. Casi nada sobre lo que pasa por la cabeza de cada persona que tiene que levantar la mano. Estas son algunas reflexiones desde esa silla.

1. Es como quitarle a alguien la tenencia de un hijo

Para un fundador, la empresa no es un activo. Es algo que trajo al mundo cuando no existía, que sostuvo en los años en que nadie daba nada por ella y que lleva, en cada decisión, algo de quién es. Buena parte de lo bueno y lo malo de esa compañía son a su imagen y semejanza, reflejos de sus virtudes y defectos. Sacarlo no se parece a despedir a un gerente. Se parece a decirle a un padre que ya no puede criar ni ver a su hijo.

Y el que tiene que decírselo no es un extraño. Muchas veces llegaste a esa mesa porque el fundador te invitó. Lo conocés hace años, comiste en su casa, lo viste apostar todo cuando nadie más apostaba. Esa noche votás contra alguien a quien le debés, en parte, la silla donde estás sentado.

2. Cuanto más genial fue, más difícil es

Huang fundó Nvidia en 1993 y la dirigió durante más de treinta años. La llevó de fabricar placas para videojuegos a ser la empresa más valiosa jamás creada. Armó las bases sobre las que se apoya buena parte de la IA del mundo. Mark Zuckerberg lo llamó «el Taylor Swift de la tecnología», y la broma decía algo serio: cuánto del valor de la compañía estaba atado a una persona.

La construyó tan a su medida que, hasta la semana pasada, Nvidia nunca había tenido presidente del directorio. El primero se nombró el mismo día de su salida. Cuando una empresa está hecha a imagen y semejanza de alguien, separarla de esa persona es una cirugía sin anestesia: no sabés bien qué partes de la compañía son resultado de procesos sólidos y cuáles eran pura impronta personal.

No es la primera vez que un directorio se enfrenta a algo así. En 1985 el de Apple respaldó a John Sculley en su pelea con Steve Jobs por el rumbo de la compañía, y Jobs se fue. No fue un tema de confianza, sino de visión. Doce años después, con Apple en problemas, lo fueron a buscar. Cuando la empresa es la persona, nadie puede saber de antemano qué se lleva esa persona el día que se va.

3. Votás sabiendo que vas a destruir valor

El día del anuncio la acción de Nvidia abrió un 13% abajo. Cuando votás la salida del fundador sabés que, por lo menos en el corto plazo, les vas a hacer perder mucha plata a los accionistas, entre ellos a muchos que confiaron en vos para cuidarla.

Hay una asimetría que hace todo más difícil. El costo de actuar se ve esa misma tarde, en una pantalla, con un número exacto. El costo de no actuar no aparece en ningún gráfico: se acumula en silencio y se hace visible cuando ya es tarde. Por eso la tentación, para cada uno de los que votan, es siempre esperar un poco más. El directorio de Nvidia dijo públicamente el domingo que tenía confianza en Huang. Cuatro días después, con información nueva sobre la mesa, decidió lo contrario.

Y no solo arriesgás la plata de los accionistas. También te arriesgás vos. En 2023 el directorio de OpenAI sacó a Sam Altman con un argumento de confianza: que no había sido «consistentemente sincero» con ellos. En pocos días, más de 700 de sus cerca de 770 empleados firmaron una carta amenazando con irse si el directorio no renunciaba. Altman volvió, y tres de los cuatro directores que habían votado su salida quedaron afuera. Cuando levantás la mano contra el fundador, también estás poniendo en juego tu propia silla, y no siempre gana el que tiene razón: gana el que tiene más poder.

4. Un director no se debe al precio de la acción: tiene responsabilidad fiduciaria

Desde afuera parece que el trabajo de un directorio es defender el valor de la empresa y el patrimonio de los accionistas a los que representa. Pero no es así. La ley le impone a cada director lo que se llama responsabilidad fiduciaria: la obligación de actuar en interés de otro, y no en el propio. Tiene dos partes. Una es el deber de lealtad: no podés poner por delante tus intereses, ni tus afectos, ni tu amistad con el fundador. La otra es el deber de diligencia: tenés que informarte, preguntar y decidir con el cuidado con que lo haría una persona responsable en tu lugar.

Ese «otro» al que te debés es la compañía, con sus accionistas adentro, pensada en el largo plazo. No el precio de una tarde. No el vínculo con el fundador. Cuidar a la compañía a veces exige una decisión que el mercado castiga esa misma tarde, y también exige poner a un lado la lealtad personal que te llevó a esa mesa. Esas dos cosas son lo que hace que la decisión sea tan dura.

5. Lo que pasó no es una historia de infidelidad

La vida privada de un CEO no es asunto del directorio de su empresa. Si el problema fuera solo una infidelidad, la discusión sería otra. Lo que sí es asunto del directorio es el manejo de los conflictos de intereses y el quiebre de la confianza. Y eso es lo que estaba en juego acá.

Según Reuters, Huang le describió a su abogado general su relación con esa empresaria, cuya compañía le compraba chips a Nvidia, como un trato normal con un cliente. En una empresa que vende tecnología sometida a controles de exportación, quién compra, a quién le vende y qué vínculo tiene con el que decide no son detalles. Y la cosa es aún más compleja si se confirmara que su amante filtraba información al gobierno chino o desviaba productos cuya exportación estaba prohibida a ese país. La prensa también reportó una relación con una ejecutiva que dependía de él, y eso pone en duda cada decisión de sueldos, ascensos y evaluaciones en esa línea.

Para eso existen las políticas de conflicto de intereses. No prohíben tener vínculos: piden declararlos, para que alguien sin ese vínculo pueda evaluar las decisiones con la cabeza fría. El problema no es con quién se acostó. Es que le escondió por mucho tiempo a la gente encargada de controlar la información necesaria para manejar el conflicto.

Descubierto eso, la confianza queda irremediablemente rota.

6. La importancia central de la confianza

Para quien nunca estuvo en uno: imaginate ser socio de un negocio que maneja otra persona. Te juntás con ella algunas veces por año, y casi todo lo que sabés es lo que ella te cuenta o lo que su equipo prepara para la reunión. Como director tenés algunos ojos propios, como los auditores, el área legal o compliance, pero esos ojos también dependen de que la gente les diga la verdad.

Eso funciona mientras la confianza esté intacta. Cuando el CEO le cuenta una versión incompleta a quien tiene que controlarlo, no tenés con qué reemplazar esa confianza. No podés auditar cada conversación ni estar en cada reunión. A McDonald’s le pasó: en 2019 echó a su CEO, Steve Easterbrook, por una relación con una empleada. Meses después descubrió que había habido otras y que él le había mentido al directorio durante la investigación. La empresa lo demandó y él terminó devolviendo 105 millones de dólares. Por eso, aunque el negocio vaya bien, y en Nvidia iba extraordinariamente bien, la confianza rota termina siendo una causal de salida. No por castigo, sino porque sin ella ningún director puede hacer su trabajo.

7. La cultura y la reputación son el activo más valioso de una empresa

Los estados contables no tienen una línea en los activos que le ponga número al valor de la cultura. Pero pocas cosas valen más en una empresa, y pocas se rompen tan rápido desde arriba.

En 2017 Uber era la startup más valiosa del mundo y Travis Kalanick, su cofundador, era su cara. Ese año una ex ingeniera, Susan Fowler, contó públicamente cómo la empresa había manejado sus denuncias de acoso. Uber contrató al ex fiscal general de Estados Unidos, Eric Holder, para investigar, y despidió a veinte personas después de otra investigación interna. El informe de Holder recomendó, entre otras cosas, quitarle poder al fundador y darle más independencia al directorio. En junio, cinco de sus principales inversores le pidieron por carta a Kalanick que se fuera.

Lo que estaba en juego no era un escándalo puntual sino lo que la empresa había aprendido a tolerar. Cuando el que está arriba de todo rompe las reglas y no pasa nada, la regla deja de existir para todos los demás. En Nvidia, la relación que reportó la prensa entre Huang y una ejecutiva que dependía de él plantea la misma pregunta: ¿qué aprende el resto de la empresa si eso no tiene consecuencias? A veces echar al fundador es la única forma de que la cultura que está escrita en las paredes vuelva a ser la que se vive en los pasillos.

Reflexiones finales

Ahora hablo como fundador de empresas, el rol que más jugué a lo largo de mi vida. Y vuelvo a la imagen de que crear una compañía es, en cierto sentido, como engendrar un hijo. Cualquiera que tenga hijos sabe que criarlos bien es, en el fondo, prepararlos para el día en que no te necesiten. Con las empresas pasa lo mismo, y es lo que más le cuesta aceptar a un fundador.

Uno de los deberes más importantes e incómodos de un fundador es crear su propio plan de sucesión. Implica pensar en escenarios que no querés pensar, darte cuenta de que no sos imprescindible. De alguna forma, es generar incluso tu propia prescindibilidad. Pero que sea muy molesto no te habilita a dejar de hacerlo. Cuando llegó el momento para mí de dejar Officenet, la compañía que había co-fundado y dirigido durante más de 10 años, la empresa estaba lista para continuar sin mí.

Huang construyó una de las compañías más valiosas de la historia. Pero la construyó de tal manera que, ahora que él cayó, nadie sabía cuánto de Nvidia va a quedar en pie sin él. Y el directorio tuvo que resolver en cuatro días algo que debería haberse preparado durante años.

Si algo aprendí sentado de los dos lados de esa mesa es que sacar a un fundador es desgarrador en proporción exacta a cuánto se volvió imprescindible. Y que se vuelva imprescindible no es solo obra suya: también es responsabilidad del directorio que lo dejó.

El mejor legado de un fundador no es su genialidad. Es crear una compañía que lo trascienda y pueda seguir sin él.