El desafío de convertir el despacho aduanero en un servicio integral

“Cuanta más información se comparte, más entendemos que somos parte del mismo equipo”. Dante lleva casi dos décadas trabajando como despachante de aduana, pero hace cinco años empezó a notar que la complejidad del comercio exterior exigía otra forma de trabajar: no como actores sueltos, cada uno resolviendo apenas su parte, sino integrados en un mismo servicio, desde el transporte hasta el financiamiento internacional de las operaciones de comercio exterior.

¿Qué señales empezaste a percibir hace cinco años que te llevaron a pensar el comercio exterior como una actividad integrada y no de actores sueltos?

Lo cotidiano me mostraba factores cada vez más complejos. Antes la consulta era cómo hacer un despacho en Argentina; hoy es cómo comprar en distintas fábricas al mismo tiempo, cómo pagarle a distintos agentes o cómo lograr que todo llegue junto en un mismo contenedor. Esa complejidad hacía que muchas pymes y particulares se alejaran del comercio exterior. Ahí entendí que había que armar un equipo que integrara todo en un mismo lugar.

¿Por qué la tarea de integrar a los distintos actores de la cadena recayó naturalmente en el despachante de aduana?

El despachante es el interlocutor entre todas las partes de la cadena: la agencia de transporte, el fabricante, la parte operativa de la nacionalización y el comprador o vendedor. Naturalmente recae en el sector que puede dar la mayor cantidad de respuestas, porque es difícil que un importador le haga consultas generales a una agencia de transporte que se dedica solamente a eso. Ahí decidí no reducir el servicio al despacho.

¿Qué aprendiste en este proceso de integrarte con transportistas, agentes de carga y otros actores del comercio exterior?

Aprendí que cuando algunas fuerzas crecen, crecemos todos al mismo tiempo. Empecé a dialogar con empresas de transporte, con fabricantes, con financiamiento internacional, con cámaras y representaciones. Encontramos financiamiento externo que le pagaba a fábricas del mundo en nombre de una empresa argentina, y ese costo el cliente lo absorbía dentro de la mercadería sin quedar fuera del mercado.

¿Qué desafíos enfrentaste al romper la lógica de competencia con otros profesionales del sector?

Entre colegas del mismo circuito me costó mucho romper el esquema de sentir que uno se estaba metiendo en el rubro del otro. No se trata de competencia: si dos aunamos fuerzas, le damos al fabricante o al comprador un mejor servicio, sin importar de quién sea el cliente. Ese cambio de mirada me sigue costando, pero cada esquema que logro romper termina en un servicio más beneficioso para todas las partes.

¿Qué significa este modelo integrado para una pyme que compite con empresas más grandes?

Una pyme que arma este circuito termina teniendo la misma operativa que una empresa con equipos de veinte personas. Habla con el despachante, con el agente de transporte, con el fabricante y con quien gestiona el giro al exterior, sin multiplicar personal ni cargar sola con los factores sorpresa de la logística internacional: trasbordos, fletes marítimos, aéreos o multimodales.

¿Qué resultados concretos viste en los clientes que se animaron a probar este modelo integrado?

El campo fértil no está en encontrarlo, sino en lograr que ese servicio integral sea de expansión para quien lo recibe y para quien lo da. A clientes que venían operando de la misma manera durante veinte años, el tiempo que les redujimos en gestión les permitió tener más diálogo comercial y aumentar entre un 30% y un 40% sus compras.