Logística, coordinación y decisiones de importación en la industria cerámica

“No todas las empresas profesionalizan el área. Hay muchas que tienen el departamento de compras, pero no alguien de comercio exterior específicamente”. Entendiendo la importancia de la parte operativa, Ariel repasa los desafíos que impone importar un producto de bajo precio y pesado, las decisiones que definen cada operación y el rol que juegan la experiencia y los vínculos en la cadena logística.

¿Cómo cambió la gestión de importaciones en el sector cerámico en los últimos años?

Antes, con tantas restricciones, uno pensaba más en acumular, en comprar de forma preventiva por si aparecía algún inconveniente. Siempre necesitábamos tener más stock del que se aconsejaría para una empresa normal, porque podía haber una traba en el momento de tener la carga en puerto.

Al liberarse esas restricciones, las compras se pudieron planificar con antelación. Ya no hace falta operar de forma tan reactiva ni acumular por las dudas. En ese sentido, creo que el proceso va por buen camino. Igualmente, falta más flexibilidad todavía, y la contraparte sigue siendo el costo logístico, que nos hace poco competitivos respecto de otros países.

¿Por qué el costo logístico tiene tanto peso en este sector en particular?

Porque la cerámica es un producto barato y que pesa mucho. Un contenedor completo ronda entre 10.000 y 15.000 dólares. Eso hace que estemos peleando por 100 dólares constantemente, porque esa diferencia implica mucho dentro de esos valores.

En otras industrias, 100 dólares sobre un contenedor de productos tecnológicos no mueven el amperímetro. Para nosotros, sí. Por eso hay que estar muy fino en la estrategia y seguir paso a paso cada parte de la logística, porque la falta de coordinación es lo que te genera sobrecostos.

Mencionás la coordinación como un factor clave. ¿Qué implicó en la práctica coordinar la importación de una línea completa de producción?

Fue un verdadero logro coordinar toda esa logística con más de 300 contenedores de distintos puntos del mundo: China, Italia, España y Brasil, con distintos tipos de contenedores y distintas formas de traerlos. Además, en ese momento no había tanta flexibilidad en materia de importaciones. Tuvimos que hacer muchas gestiones para no pagar derechos y para traer la maquinaria en forma escalonada, que era un trámite bastante engorroso en ese entonces.

Se logró en tiempo récord, se pudo poner en planta mucho antes de lo estimado, con cero roturas y reduciendo los costos que estaban planificados. Fueron muchos meses de trabajo, pero salió bien.

¿Dónde estuvo la clave para lograr esos ahorros?

En la coordinación y en evitar los tiempos muertos entre los distintos actores que participan en una importación así. No mirar el proceso desde arriba, sino estar codo a codo con cada sector. Y tener un buen equipo, un equipo en el que uno confía.

Por ejemplo, desde origen ya definíamos el ritmo: mandame diez contenedores por semana, que era lo que sabíamos por experiencia que podíamos manejar. Así evitábamos tener 20 camiones juntos en planta sin capacidad para descargarlos, o un depósito en capital desbordado. Todo eso es planificación. La experiencia te dice dónde está la llave, con quién hablar, qué terminal conviene para cada tipo de carga, qué depósito te da más flexibilidad.

¿Qué rol juegan los vínculos en una operación de esta escala?

Son importantes. En logística internacional en Argentina tenés muchos actores: terminal portuaria, depósito fiscal, depósito en capital, transporte al interior. En cada uno de esos eslabones necesitás saber quién es la persona que hace clic y habilita lo que necesitás, no alguien que tenga que escalar el tema y te demore.

No hablo de contactos para saltear procesos, sino de saber dónde está cada pieza dentro de una cadena compleja. Eso, combinado con los años de experiencia, es lo que te permite que las cosas fluyan cuando el proyecto es grande y los márgenes de error son chicos.

¿Qué oportunidad ves hoy en la profesionalización del área de comercio exterior?

Muchas empresas no profesionalizan el área. Tienen un departamento de compras pero no tienen a alguien específicamente dedicado al comercio exterior. Y creo que en esas empresas hay un punto de dolor claro, sobre todo en términos de costos y tiempos.

Tener a alguien que conozca cómo funciona la logística internacional, que sepa manejar las partes que intervienen en una importación, es un valor agregado muy grande. Sobre todo para empresas que traen insumos importados o que importan para revender.

¿Qué habilidades considerás esenciales para un profesional del sector?

La principal es la capacidad de trabajar en un cambio constante. En Argentina, eso es el día a día. La resiliencia es la competencia que más busco cuando incorporo gente al equipo. Y también algo que parece difícil de enseñar pero que marca diferencia: saber improvisar en los momentos justos. Los mejores referentes que tuve a lo largo de mi carrera tenían eso como virtud principal.