En logística no hay margen de error: así se lidera bajo presión constante

“Para un transportista, o para quien dirige una pyme, liderar es algo tan simple y tan complejo como salir a escuchar lo que le pasa a la gente, sin creer que por el rol que se ocupa ya no hay nada que aprender ni nada que escuchar”. Sergio lo dice pensando en la logística, donde el personal está repartido por todo el país, pero la idea atraviesa toda su mirada sobre el liderazgo: una industria sin margen de error, que no deja demasiada distancia entre quien conduce y la operación.

En sectores como la logística, marcados por la demanda constante y la incertidumbre, ¿qué conductas humanas seguís viendo aparecer en las organizaciones?

Lo que sigue apareciendo es, en el fondo, lo mismo de siempre: el ser humano con sus pasiones y sus temores. Pero hoy veo una tendencia muy fuerte a la autoexigencia: ya no hace falta que el jefe rete a nadie, porque ya estamos inoculados de autoexigencia y funcionamos solos con un nivel de auto presión muy elevado, y eso abre la puerta a problemáticas de salud mental.

También veo más conductas pasivo-agresivas, donde la gente no confronta directamente y actúa con pequeños gestos, como llegar tarde o no responder mails, porque sigue existiendo el temor y la jerarquía. El liderazgo evolucionó hacia formas más cercanas, pero cuando rascás un poco, la verticalidad sigue estando.

La industria de la logística en particular es apasionante y doblemente desafiante. Hay muchos actores que coordinar y hay que responder de forma ágil y efectiva, porque los errores se ven enfrente tuyo de forma inmediata. Esa capacidad de coordinación se construye con el tiempo y es un diferencial frente a otras industrias.

¿Cómo evitar que la exigencia termine naturalizando formas de liderazgo perjudiciales?

Cuanto más presión ejercen los líderes sobre la gente, más se resiste la gente: es el principio de acción y reacción de la física. Los líderes, sin darse cuenta, terminan siendo quienes generan la resistencia que después tienen que gestionar.

Por eso creo que la lógica hoy no pasa por meter más presión o más push para que las cosas pasen, sino por generar pull, mecanismos de atracción donde la gente elija poner su compromiso y su capacidad en juego. Es un tipo de liderazgo distinto, y es mucho más fácil empujar que generar esa atracción.

¿Cómo juega el liderazgo en sectores como el transporte, donde abundan las pymes o independientes con personal repartido por todo el país?

Para un transportista, o para quien dirige una pyme, liderar es algo tan simple y tan complejo como salir a escuchar lo que le pasa a la gente, sin creer que por el rol que se ocupa ya no hay nada que aprender ni nada que escuchar.

También hay que escuchar a los que opinan distinto, porque ahí es donde más ayuda aparece. Si alguien trae un problema, aunque no tenga la solución, conviene escucharlo igual: si hay alternativas para abordarlo, mejor, y si se puede resolver en conjunto, mejor todavía. Eso aplica a cualquier líder, de cualquier industria.

¿Qué aprendizajes te dejó tu amplia trayectoria de trabajo en distintos países de la región?

Desde el año 2000 estoy viajando por más de 20 países, y al principio parece que la región es una sola cosa, sin mucha diferenciación. Pero apenas te metés a entender la gente y la cultura de cada lugar, te encontrás con que no son solo matices: hay valores y creencias diferentes. Ese conocimiento es necesario para poder trabajar con esos equipos y ayudarlos a resolver los desafíos de liderazgo que tienen.

Frente a una inteligencia artificial que ya puede recomendar decisiones, ¿qué parte del liderazgo va a seguir dependiendo del criterio humano?

Hoy ya hay sistemas y agentes de inteligencia artificial que toman decisiones de forma autónoma, y se está discutiendo en el mundo cómo regular eso y cuál es la responsabilidad humana en esos procesos. Es un capítulo todavía muy abierto.

En teoría, hay una inteligencia artificial que en poco tiempo podría tomar cualquier función vinculada al rol de líder. Lo que no va a poder hacer es lo estrictamente humano: la escucha, la empatía, la comprensión, la conexión, que es la energía que mueve a cualquier organización. Eso es indelegable.

¿Cómo debería posicionarse el liderazgo ante el crecimiento de la automatización y la posible pérdida de puestos de trabajo?

Ese temor requiere gestión por parte de los líderes, pero creo que hay que hacer más y hablar menos: no alcanza con una charla tranquilizadora de que acá no va a pasar nada. Hay que empezar a aprender a utilizar estas herramientas, porque cuando uno tiene control sobre lo que está usando se siente mucho más seguro.

La diferenciación ya no va a estar tanto entre el humano y la inteligencia artificial, sino entre los humanos que saben manejarla y los que no. La mejor forma de aumentar la empleabilidad es meter mano, explorar qué se puede lograr y formarse, sin necesitar necesariamente un curso para eso.

Para mí la industria de la logística es apasionante porque no tiene margen de error para trabajar en equipo, para colaborar y para responder de forma coordinada y ágil a situaciones imprevistas. Los errores, si los hay, se ven de inmediato y tienen efectos en personas concretas, y eso genera un sentido de urgencia y de foco que se va a seguir usando cada vez más.