La profesionalización pendiente del comercio exterior en las pymes

Para muchas pymes, el comercio internacional no es simplemente importar y exportar. Es resolver, aprender, negociar, adaptarse y operar en zonas grises donde las responsabilidades no siempre están claramente definidas.

De fuera, alguien podría imaginar que el área de comercio exterior en la empresa consiste solo en comprar fuera del país, seguir embarques y hablar con despachantes. Las empresas que recién incorporan esta función, terminan delegando estas tareas a algún empleado administrativo que tuvo la voluntad de hacerlas en algún momento y fue absorbiendo responsabilidades con el paso del tiempo.

Aquí comienza una transformación silenciosa.

Un perfil de comercio exterior necesita desarrollar una variedad de competencias: logística, normativa aduanera, finanzas internacionales, negociación, coordinación interna, documentación bancaria y de transporte, seguimiento operativo y manejo de proveedores. Pero, además de todo eso, ante la falta de experiencia en operaciones previas, debe saber gestionar urgencias, resolver imprevistos y mantener la calma cuando cada minuto puede costar dinero.

El problema es que este rol rara vez nace de un diseño organizacional claro. Lo habitual es escuchar frases como: “antes lo hacía un contador”, “compras veía ese tema”, “el despachante lo resuelve”. Cuando nadie termina de ser dueño del proceso, aparecen consecuencias previsibles: falta de coordinación, demoras por ausencia de fondos para liberar cargas, urgencias que desplazan lo estratégico y responsabilidad sin autoridad real.

La gran oportunidad de mejora no está solo en lo técnico, sino en lo estructural. Los buenos perfiles comercio exterior suelen tener iniciativa, curiosidad y capacidad de aprendizaje. Lo que muchas veces falta no es talento, sino marco de trabajo.

Se vuelve indispensable una conversación interna que ordene el procedimiento: ¿quién decide?, ¿quién ejecuta?, ¿quién aprueba?, ¿qué indicadores se van a medir?, ¿qué herramientas necesita el rol para responder por los resultados?

Para una pyme en esta situación, el primer paso es poner orden en las operaciones: identificarlas, nombrarlas y vincular cada una con su documentación, costos y tiempos. El segundo paso es medir el impacto: cuánto se gasta, cuándo se gasta, cómo se siguen los embarques, qué proveedores responden mejor y dónde existen oportunidades de mejora. El tercero es profesionalizar: crear procedimientos, definir responsabilidades claras y dotar al puesto de herramientas reales.

Cuando esto ocurre, el encargado de comercio exterior deja de ser solo operativo. Se convierte en alguien que entiende la empresa de punta a punta, transforma errores en mejora continua, detecta ineficiencias antes de que escalen y observa el negocio con mirada integral.

COMEX en un entorno VUCA: la maestría del cambio

Durante la guerra fría surgió este término con el fin de describir la realidad que se estaba viviendo, marcado por la volatilidad, la incertidumbre (uncertainty), la complejidad y la ambigüedad. Lejos de haber perdido vigencia con el paso de los años y las décadas, el concepto define mejor que nunca el entorno en el que operan las empresas, sobre todo en comercio exterior.

Los mercados son volátiles, cambian con rapidez e intensidad; son inciertos, porque no hay posibilidad de prever con exactitud lo que ocurrirá; son complejos porque intervienen un sinnúmero de variables interconectadas; y son ambiguos, porque la información casi siempre es incompleta.

Los “cisnes negros”, eventos improbables y de alto impacto, dejaron de ser excepcionales, y en comercio exterior los efectos se multiplican. Una pandemia alteró las estructuras laborales y productivas; la invasión a Ucrania subió precios de alimentos y energía; el conflicto en medio oriente afectó precios de combustible y logística.

El comercio exterior deja de ser una función meramente operativa a un área crítica de adaptación. De ejecutar una importación o coordinar un embarque; a anticipar riesgos, diversificar proveedores, negociar condiciones más flexibles y comprender cómo cada acontecimiento repercute en nuestra estructura de costos.

La gestión del cambio es una ventaja competitiva para las empresas, especialmente en Argentina, donde las variaciones macroeconómicas, los cambios en las regulaciones y las condiciones financieras, obligan a maniobrar con rapidez y adaptarse a las nuevas reglas para no quedarse atrás.

Conectar variables y transitar la incertidumbre con decisiones concretas es vital para la empresa que busca sobrevivir en este entorno. Entender esta realidad no consiste en evitar la incertidumbre, sino moverse con criterio dentro de ella.