Negociar en tiempos complicados

Vivimos en una época donde el conflicto no es un accidente del comercio internacional, sino una pieza permanente del engranaje global. Conflictos internacionales, polarización política, reconstrucción de alianzas económicas y la disputa por cadenas de suministro han convertido la negociación en un ejercicio de alta precisión: ya no basta con cerrar acuerdos, hoy es imprescindible sostener conversaciones con legitimidad social, diplomacia económica y visión multicultural y que además se sostengan con el tiempo.

Más se negocia, más difícil es llegar a acuerdos. Conozco bien ese terreno. Durante mi etapa como Oficial de Asuntos Políticos en una Misión de Paz en Naciones Unidas y como jefe de División de Relaciones Externas en el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), aprendí que las discusiones más duras no se resuelven cuando alguien “gana”, sino cuando se logra que todas las partes puedan contarse a sí mismas una historia de dignidad y beneficio mutuo.

Si un acuerdo no puede ser defendido en la mesa política, en el mercado y en la comunidad afectada, es solo una firma sin futuro, donde muchas partes se verán afectadas directamente y muchas más indirectamente, amén de la pérdida de credibilidad.

En Guatemala, siendo secretario ejecutivo del Acuerdo Nacional para la Reducción de la Pobreza, dirigí procesos de diálogo entre gobierno con grupos de la sociedad civil, sector privado y cooperación internacional. Era un contexto de fracturas históricas y desconfianza institucional. Allí, la mediación no se limitaba a armonizar discursos, sino a ordenar prioridades de país, traducir tensiones en propuestas y evitar que la conversación se incendiara antes de convertirse en política pública.

Ese aprendizaje sería luego esencial en mi trabajo multilateral: los países no se enfrentan por aranceles, se enfrentan por miedos no procesados, industrias no escuchadas y futuros no sincronizados.

Años más tarde, en el BID, me tocó liderar equipos de comunicación y alianzas estratégicas que operaban en toda la región. Allí, los conflictos ya no eran bélicos, eran económico-narrativos: infraestructura, financiamiento, comercio, migración, empleo, innovación y confianza entre bloques. Comprendí entonces que la negociación era también pedagogía pública, significaba explicar, escuchar y validar antes de proponer. Al final y al cabo los proyectos eran de apoyo a los países y a sus ciudadanos, pero todo se reducía a procesos de negociación que obviamente significaba llegar a acuerdos para un gana-gana.

Del liderazgo remoto a las tensiones del comercio global

Hoy, esa misma lógica la pongo en práctica liderando un equipo 100% remoto, donde coordinamos contenidos con colegas de Argentina, Chile, Colombia, España, Guatemala, México, Puerto Rico y Venezuela. Trabajar remoto nos enseña algo profundo sobre los conflictos del mundo cambiante: detrás de cada pantalla hay culturas, sensibilidades e identidades que negocian constantemente significado, respeto y expectativas, incluso antes que resultados.

El desafío no es solo técnico, es humano, ético y estratégico. La resolución de conflictos del siglo XXI requiere líderes que sepan humanizar sin diluir, consensuar sin imponer y debatir sin fracturar.

Llevemos esa idea al comercio internacional, donde las diferencias por subsidios, aranceles y cuotas vuelven cada vez con más fuerza. Imaginemos el caso de disputa entre un bloque exportador apoyado por incentivos industriales estatales y una región importadora que los acusa de generar dumping y pérdida de empleo. Este tipo de tensiones no se resuelve solo con un cálculo de comercio exterior. Se necesita un giro de método:

1. Datos compartidos primero, narrativa después: cuando no hay hechos en común, los países sobredimensionan amenazas para su público interno, generando temor y a la vez expectativas de índole político innecesarias.
2. Impactos visibles, compromisos medibles: no basta con prometer equilibrio, hay que mostrar cómo se protege empleo sin destruir mercado, especialmente en épocas de crisis económica mundial.
3. Plazos, cuotas y condiciones dinámicas: los mejores acuerdos hoy incluyen cláusulas de adaptación. En negociación moderna, nada es estático y cuando crees que ya una negociación había sido concluyente, te das cuenta de que sirve para abrir otra y otra y así sucesivamente.
4. Multiculturalidad y legitimidad comunicacional: un acuerdo comercial debe poder ser explicado en Madrid, Ciudad de México, Beijing, Abuya o Washington D.C. sin que suene a rendición, donde todos los sectores entiendan y estén convencidos de que la única salida para un mundo de bienestar es llegar a acuerdos con negociaciones limpias y no imposiciones que duelen mucho en quienes más necesitan.

En estos años de experiencia en mediación multilateral y liderazgo remoto aprendí una regla clara: el conflicto no muere, se administra; lo que se debe evitar es que el diálogo muera primero que el acuerdo. El mundo cambiante no necesita héroes que no se equivoquen, necesita negociadores que eviten que la conversación se rompa incluso cuando el diagnóstico no coincide.

Porque al final, lo que está en juego no es solo comercio exterior—es bienestar humano, estabilidad democrática y prosperidad compartida en un hemisferio interdependiente. En un mundo cambiante, las sociedades y empresas más influyentes no serán las que evitan el conflicto, sino las que saben negociarlo sin destruir a nadie en el intento. Lo contrario, es llevarnos a nuestra inminente autodestrucción.

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