Detrás de cada proceso, una persona: el factor humano en la logística

“La fortaleza de cualquier operación en las cadenas de abastecimiento es directamente proporcional a la salud emocional de quienes la ejecutan”, sostiene Horacio, quien comparte en esta entrevista el rol clave que tiene la emocionalidad en los equipos y en los acuerdos que sostienen los procesos.

¿Cómo fue el proceso que te llevó desde tu amplia trayectoria en el área de abastecimiento de grandes empresas a este camino actual de consultor y coach?

Fue un cambio total. Cuando salí de la compañía en la que trabajaba, decidí dedicarme a otra cosa, enfocada en las personas. Empecé buscando ejecutivos. Pero después de un tiempo, me di cuenta de que necesitaba nuevas herramientas para ayudarlos mejor. Fue ahí cuando me formé como coach y ese proceso fue profundamente transformador. Hoy trabajo con personas de todo tipo que no vienen por psicología, vienen a ordenar sus emociones, a alinear eso con resultados.

En uno de tus posteos decís que el gran desafío es “verse de verdad”. ¿Qué implica eso para vos?

Cuando alguien recurre al coaching con esa intención, primero hay que entender qué significa para esa persona “verse de verdad”. ¿Dónde está el quiebre? ¿Qué siente que no está al 100%? Es un acto de valentía. Hay personas que pueden pasar la vida sin cuestionarse nada. Pero cuando aparece ese “quiebre”, ahí estamos los coaches con preguntas abiertas. No sugerimos, no opinamos. Preguntamos para que la persona saque sus propias conclusiones. Y esas preguntas tienen que elaborarse. Yo siempre pregunto: ¿Qué te querés llevar de esta sesión? ¿Qué querés transformar en vos?

Desde tu experiencia, ¿qué lugar ocupa lo emocional en sectores como la logística o el comercio exterior?

La fortaleza de cualquier operación en las cadenas de abastecimiento es directamente proporcional a la salud emocional de quienes lo ejecutan. Las personas no solo transportan cosas: llevan sus historias, mandatos, traumas. Y eso no figura en el contrato efectivo. Ahí aparece el contrato emocional. Si no hay un acuerdo previo sobre qué se espera más allá de la tarea básica, puede haber frustraciones. Todo se basa en la conexión emocional. No en la comunicación entendida como mandar un mail, sino en el encuentro entre personas. Esa conexión es la columna vertebral de cualquier operación.

¿Y qué pasa con el trabajo en equipo? ¿Cómo se gestiona lo emocional ahí?

Algunas compañías lo entienden y promueven espacios de comunicación más fluida. El coaching, entre otras disciplinas, ayuda mucho. No solo mejora los vínculos, también es un proyecto de productividad. Menos malentendidos significa menos tiempo perdido. Y menos tiempo perdido, más rentabilidad. Lo que hacemos los coaches es despersonalizar conflictos. No se trata de buscar culpables, sino de resolver. Después analizamos qué falló. Pero primero, que el proceso siga funcionando.

Mencionaste que en los equipos siempre hay críticos, habladores y hacedores. ¿Quiénes son esenciales?

Los facilitadores. Son los que ayudan a entender al otro, a poner claridad. En ocasiones trabajé en equipos muy difíciles. Nos sentamos y armamos acuerdos: no llegar tarde, no interrumpir, no faltarse el respeto. Los escribimos y los firmamos. Teníamos un objeto para hablar y respetar turnos. Eso ordena y da valor a todas las voces, incluso las que vienen desde la experiencia, aunque no haya un título formal.

¿Cómo manejás las expectativas de quienes te consultan, sobre todo en contextos tan cargados emocionalmente como el logístico?

El coaching tiene que ver con el interés de explorar. Nadie los obliga a venir y, en algunos casos, el proceso muta hacia un mentoreo. Ahí las conversaciones son más profundas porque no hay un objetivo rígido. No me dicen “Horacio, en cinco años quiero ser director”, sino que quieren hablar de otras cosas. Y eso permite otro nivel de diálogo. Yo no soy psicólogo ni quiero serlo, y si alguien trae un tema con el que no puedo lidiar, se lo digo. Es importante tener claro ese límite.

¿Cómo te imaginás el futuro del trabajo y el rol de las personas?

El futuro no lo manejamos. Nadie sabe si va a estar despierto mañana. Pero todos nos hacemos una idea de qué queremos hacer o dejar de hacer. La inteligencia artificial está tan demonizada como lo estuvo Internet en su momento. Pero yo prefiero enfocarme en la persona que quiere cambiar. No necesariamente tiene que romper nada. Puede generar algo nuevo, a cualquier edad. Yo empecé a los 50 con esto, y hoy vivo bien haciendo lo que me gusta. Me equivoqué, pedí ayuda, hice todo lo que tenía que hacer. Y funciona. Hoy mi agenda es una gran incógnita: no sé quién va a venir ni qué me va a traer. Eso lo hace divertido.

¿Detectás alguna problemática común entre las personas con las que trabajás?

Sí, hay una angustia común. Una incomodidad con el no saber qué va a pasar. La clave está en entender cuánto espacio le damos a esa angustia. Yo le pregunto: “¿Qué me viniste a decir?” Y a veces la angustia solo quiere advertirte que tengas cuidado. Empezás a tener una relación más amigable con vos mismo.

¿Cómo deberíamos posicionarnos ante ese futuro incierto?

Con responsabilidad. Es una palabra hermosa. Es la habilidad de responder. ¿Con qué habilidades voy a responder a lo que no controlo? Hay que ocuparse, no preocuparse. Yo tracé un plan. Me preparé. Y entendí que tengo 100% de control sobre mí y 0% sobre el carácter del otro o sobre si va a llover. Entonces me enfoco en lo que sí puedo manejar.

¿Qué le dirías a quienes están transitando procesos exigentes?

Que no sean tan duros con sus resultados. Que bajen la vara, que sean más amables con ellos mismos. Que cuiden sus expectativas para no frustrarse innecesariamente. Al final del día, si algo no salió como querías, no es el fin del mundo.