Liderazgo multigeneracional en el trabajo: las habilidades que cambian la forma de conducir equipos

Gustavo dos Santos, especialista en empleabilidad, sostuvo que las empresas deben convertir la convivencia entre generaciones en una política de talento. Afirmó que hoy pueden convivir hasta cinco generaciones en un mismo espacio de trabajo y que esa realidad obliga a revisar liderazgo, sesgos y retención.

En diálogo con Infobae, dos Santos vinculó esa discusión con una presión de fondo sobre el empleo calificado que, dijo, se extenderá hasta 2050 por el envejecimiento de la población y la caída de las tasas de natalidad. A ese fenómeno sumó otro factor: la permanencia más prolongada de trabajadores de más de 50 años dentro del mercado laboral.

El especialista en empleabilidad y reconversión de carrera afirmó que el problema no es la diferencia etaria en sí misma, sino la forma en que las organizaciones la interpretan. “Contamos hoy con escenarios de alta rotación, crisis de compromiso y conflictos generacionales donde el foco debe ser: generar nuevas acciones de convivencia de modo de potenciar lo distinto para sumar”, señaló.

Dos Santos sostuvo que el liderazgo multigeneracional dejó de ser una consigna aspiracional para convertirse en una función concreta dentro de las empresas. “El talento no tiene edad”, resumió, al cuestionar los estereotipos que, a su juicio, siguen ordenando decisiones sobre contratación, desarrollo y permanencia.

La convivencia de cinco generaciones redefine el liderazgo dentro de las empresas

El planteo central del director de Human Stadium es que la diversidad generacional debe dejar de leerse como una fuente de fricción para pasar a ser un activo de negocio. “Lejos de ser un problema, este cruce de experiencias, valores y perspectivas es una fuente importante de aprendizaje y crecimiento colectivo”, afirmó al describir el escenario laboral actual.

Para dos Santos, ese cambio de mirada exige abandonar la lógica de los bloques enfrentados. “No son los unos y los otros, hablemos del todo con sus matices”, indicó, al proponer una lectura integrada de los equipos de trabajo.

Su argumento se apoya en una redefinición del rol de quien conduce. El líder, dijo, debe “reconocer intereses, preferencias y deseos de su equipo”, convertir la diversidad generacional en un componente estratégico y actuar como habilitador de ideas, más que como figura centrada en el protagonismo individual.

En esa línea, afirmó que la tarea consiste en establecer conexiones entre generaciones sin minimizar sus diferencias. “Es el líder multigeneracional que, en lugar de minimizar las diferencias, debe aprovecharlas para construir organizaciones más resilientes, inclusivas y abiertas a la innovación”, señaló.

La presión demográfica y la inteligencia artificial empujan una nueva agenda

Dos Santos inscribió esa transformación en un contexto de cambios simultáneos en la tecnología y en la estructura de la población. Según explicó, “la inteligencia artificial y la diversidad generacional están redefiniendo cómo se gestionan las organizaciones y cómo se instalan ante una nueva realidad”.

El especialista añadió que la discusión no se limita al impacto técnico de la IA sobre las tareas. “Hay una revolución del conocimiento, pero también una revolución emocional que atraviesa a cada generación”, sostuvo, al describir un escenario en el que cambian al mismo tiempo los procesos, los vínculos y las expectativas sobre el trabajo.

A ese cuadro sumó el efecto de la mayor longevidad. La “extensión de la longevidad” hace que más talentos permanezcan en el mercado, advirtió, y esa permanencia convive con la llegada de perfiles jóvenes que aportan innovación y conocimiento tecnológico. Para dos Santos, la meta es alcanzar un “equilibrio de generaciones” que combine esa novedad con la experiencia, la capacidad de reconversión y la mirada estratégica de los trabajadores de mediana edad y mayores.

La pregunta que dejó abierta es si las compañías están dispuestas a retener ese capital humano o si la integración de los mayores de 50 años seguirá siendo una declaración sin traducción práctica.

Los sesgos por edad siguen operando como barrera cotidiana en los equipos

Una parte central de su diagnóstico apunta a las barreras invisibles dentro de las organizaciones. Dos Santos definió a los sesgos como una actividad mental inconsciente que distorsiona la percepción y sostuvo que, en el plano laboral, muchas veces derivan en actos de discriminación.

Para describir cómo operan esos prejuicios, enumeró dudas frecuentes que recaen sobre los trabajadores según su edad: “¿Podrá hacerlo? ¿Asumirá riesgos? ¿Podrá lograr el resultado? No podrá actualizarse. Creo que le falta compromiso”. Según explicó, ese “ruido” sigue presente en la vida cotidiana de los equipos y se apoya en una lectura fragmentada, no en una evaluación del conjunto.

El especialista llamó a reemplazar esa lógica por una cultura de respeto y equidad que valore talento y experiencia en la misma escala. Su planteo es que la segmentación por edades no solo empobrece la convivencia, sino que también limita la retención de perfiles clave y bloquea la transferencia de conocimiento.

Esa revisión, indicó, también exige detectar resistencias, crear nuevos ámbitos de pertenencia y revisar qué necesita cada generación en su desarrollo personal, su satisfacción laboral y su proyección.

El líder debe pasar de administrar tensiones a construir un mapa generacional

Dos Santos describió una serie de capacidades que, a su juicio, ya no son accesorias para quienes conducen equipos diversos. Habló de adaptabilidad, transparencia en la comunicación, inteligencia de contexto, perspectiva múltiple, empatía, integridad, propósito colectivo y visión estratégica.

La función del líder, según su definición, también incluye observar comportamientos, actitudes y decisiones para construir un “mapa generacional” propio de la organización. Ese mapa debe servir para diseñar espacios de diálogo, seguridad psicológica y desarrollo profesional ajustados a realidades distintas dentro de un mismo equipo.

“Estamos ante la oportunidad para hackear viejas formas de dirigir y construir nuevas maneras de convivir y de estar con los otros”, afirmó. En su planteo, la convivencia no es una consigna abstracta, sino “un trabajo colectivo diferenciador para un resultado estratégico”.

La tesis final de dos Santos es que, si la convivencia es real y efectiva, la conversación cambia de eje. “Si nos focalizamos en una convivencia real y efectiva, hablaremos de talento y no de segmentación de edades”, dijo.