LinkedIn y trabajo por proyectos: cómo los profesionales seniors desafían el sesgo de edad y reinventan su carrera

El dato que más circula sobre el empleo después de los 45 admite una corrección y, a la vez, expone un problema más profundo: el 86% de las personas de esa edad relevadas está buscando trabajo, pero la dificultad central no pasa por una supuesta falta de adaptación sino por filtros etarios, obstáculos para mostrar su experiencia en los canales actuales y estructuras salariales que muchas empresas no logran acomodar.

Esa es la lectura que hizo Julián Blausztein, de Adecco Argentina, firma de recursos humanos, al explicar por qué la reinserción del talento senior sigue siendo más larga y compleja.

—¿Cuáles son las principales causas detrás de los que no logran reinsertarse?

—El 86% corresponde a personas mayores de 45 años encuestadas que actualmente buscan trabajo, lo que no implica necesariamente que no logren reinsertarse laboralmente. El proceso de reinserción suele ser más extenso o complejo para este grupo por varias razones. La edad puede influir en algunos procesos de selección antes de que se evalúen integralmente las competencias.

A esa barrera se suman dos planos adicionales: la visibilidad profesional y la estructura de remuneraciones. Según explicó, muchos perfiles senior tienen trayectorias sólidas, pero no siempre logran comunicar su recorrido en los formatos y plataformas que hoy usa el mercado, y en otros casos las bandas salariales internas dificultan compatibilizar expectativas con vacantes disponibles.

La principal barrera no es tecnológica, sino la percepción sobre la edad

Blausztein rechazó una de las ideas más extendidas sobre el talento senior: que tiene problemas para adaptarse al cambio tecnológico o cultural. «Es un preconcepto que rara vez se verifica en la práctica pero que opera como filtro previo al conocer al candidato», dijo.

La misma lógica, agregó, se repite con otro prejuicio frecuente: que una persona con mucha experiencia será difícil de conducir o tenderá a cuestionar en exceso las decisiones. Frente a eso, sostuvo que la madurez profesional suele aportar más capacidad para gestionar la incertidumbre y trabajar con autonomía.

En ese punto, la digitalización no aparece como una limitación intrínseca del segmento. Blausztein afirmó que muchos profesionales mayores de 45 años usan herramientas digitales desde hace años y que el problema real no es la capacidad de adaptación, sino la presunción de que esa capacidad no existe.

También vinculó esa discusión con el papel de las compañías en la actualización de habilidades. Según dijo, la velocidad con la que cambian ciertas herramientas exige aprendizaje continuo, y las empresas deben invertir en capacitación para todos sus empleados, no solo para los más jóvenes.

Tecnología, empresas emergentes y mandos medios

Las dificultades, según Adecco, no se distribuyen de manera uniforme. Blausztein señaló que las barreras son más marcadas en sectores con culturas organizacionales jóvenes, como tecnología, empresas emergentes y agencias digitales, donde la edad promedio de los equipos es baja y predomina la búsqueda de perfiles que «encajen» con esa cultura.

El problema también se observa en posiciones operativas y de mandos medios. En esos casos, explicó, muchas empresas priorizan candidatos con menor costo salarial, lo que desplaza a trabajadores con más experiencia.

La recepción mejora en otro tipo de funciones. Blausztein indicó que los perfiles senior encuentran mejores oportunidades en roles de dirección, consultoría, gestión de proyectos complejos y puestos que exigen manejo de crisis o negociación, áreas en las que la trayectoria funciona como un activo verificable.

El ejecutivo describió además un cambio de valor asociado al avance de la inteligencia artificial. Según dijo, esa transformación empieza a impactar sobre todo en tareas operativas o repetitivas, muchas de ellas cubiertas de manera histórica por perfiles más junior, mientras que capacidades como el criterio, la gestión y la toma de decisiones ganan peso dentro de las organizaciones.

Avances lentos y sesgos que actúan desde el inicio del proceso

Consultado sobre si las empresas modificaron su mirada, Blausztein habló de una evolución gradual. «Hay una evolución, pero es lenta». Según su descripción, las organizaciones que más avanzaron son aquellas con áreas de recursos humanos de mayor madurez estratégica, que entienden la diversidad generacional como una ventaja competitiva y no como una exigencia formal. En el extremo opuesto, sostuvo, persisten compañías en las que la edad opera como filtro implícito desde el primer momento del proceso, incluso sin plena conciencia de los reclutadores.

Blausztein dijo que la tensión central está entre un mercado que sigue usando la edad como filtro y un segmento que aporta experiencia, criterio y redes de contacto. La consecuencia es que muchos trabajadores senior enfrentan búsquedas más extensas aun cuando poseen capacidades que las empresas dicen valorar.

Para revertir esa situación, Adecco trabaja en dos frentes. Por un lado, explicó, promueve que los procesos de selección se evalúen por competencias y no por edad, con revisión de criterios desde el comienzo; por otro, acompaña a los candidatos para que puedan presentar mejor su propuesta de valor en los formatos que hoy exige el mercado.

La experiencia acumulada gana valor

Blausztein enumeró tres ventajas competitivas concretas del talento senior. La primera es la gestión de la incertidumbre: haber atravesado varios ciclos económicos complejos en Argentina, señaló, da una capacidad de adaptación y decisión bajo presión que no se adquiere con facilidad.

La segunda ventaja es la mentoría. Según explicó, la transferencia de conocimiento hacia equipos más jóvenes sigue siendo un activo poco aprovechado de manera estructural por muchas organizaciones.

La tercera es la red de vínculos. Blausztein sostuvo que, en sectores donde las relaciones resultan determinantes para el negocio, la trayectoria y los contactos construidos a lo largo de los años mantienen un valor alto para las empresas.

Al comparar a Argentina con otros países de la región, remarcó que en varios mercados existen marcos regulatorios más explícitos contra la discriminación etaria en selección, con consecuencias concretas para las compañías que incumplen. En el caso local, dijo, el marco existe pero su aplicación es menos sistemática.

Aun así, identificó una ventaja del mercado argentino. Blausztein afirmó que el nivel de formación y versatilidad del talento senior argentino es muy alto en términos regionales, con profesionales que acumulan trayectorias en múltiples sectores, adaptación probada y redes valiosas.

Las claves para reinsertarse

Para quienes buscan volver al mercado, la primera recomendación de Adecco apunta a la forma en que se presenta la experiencia. Blausztein dijo que no alcanza con tener una trayectoria sólida si esa historia no está traducida a los canales y formatos actuales, y remarcó que LinkedIn debe funcionar como relato profesional y no solo como un currículum digital.

El segundo paso, agregó, consiste en identificar con precisión cuál es el valor diferencial que aporta esa experiencia y en qué situaciones genera resultados concretos. La especificidad, en esa lectura, pesa más que la acumulación abstracta de antecedentes.

La tercera sugerencia se apoya en un activo que el propio segmento ya posee. Blausztein afirmó que muchas reinserciones exitosas de perfiles senior no se producen a través de portales de empleo, sino por vínculos construidos durante la carrera.

La cuarta recomendación es abrir el mapa de opciones. Según dijo, el trabajo por proyectos, la consultoría y los roles de mentoría son espacios en los que el talento senior encuentra una demanda creciente.