Por qué los grandes líderes se niegan a decir “nosotros”: la lección de Steve Jobs

Los grandes líderes enfrentan una paradoja fundamental: mientras la enseñanza tradicional del liderazgo enfatiza el uso del “nosotros” para fomentar la colaboración, la investigación científica revela que los ejecutivos más efectivos saben cuándo abandonar este enfoque colectivo y asumir responsabilidad individual con un rotundo “yo”.

Esta contradicción aparente entre el liderazgo colaborativo y la responsabilidad personal encuentra su explicación en un concepto que Steve Jobs dominaba a la perfección y que la ciencia empresarial validó: cuando las cosas van mal, los verdaderos líderes no se escudan detrás del equipo.

El concepto de “apropiarse de las dependencias”

Steve Jobs tenía una forma particular de explicar este principio a los ejecutivos recién promovidos en Apple. Según relata John Rossman en su libro “Think Like Amazon”, Jobs contaba una historia sobre un conserje que no podía vaciar la basura de su oficina porque habían cambiado la cerradura de la puerta y no tenía llave.

Para Jobs, esta excusa era perfectamente válida para el conserje. “Cuando eres el conserje, las razones importan”, explicaba el cofundador de Apple. Sin embargo, agregaba una reflexión crucial: “En algún punto entre el conserje y el director ejecutivo, las razones dejan de importar".

Esta filosofía, que Rossman denomina “apropiarse de las dependencias”, implica asumir responsabilidad absoluta por cada posible factor bajo el control del líder. Cuando un vicepresidente no puede cumplir sus objetivos, no importa si un proveedor falló, si un empleado cometió un error o si fuerzas externas afectaron el negocio. El líder asume la responsabilidad total.

Según informó Inc., esta aproximación puede parecer artificial, especialmente cuando las palabras o acciones en cuestión claramente no fueron del líder. Sin embargo, representa la diferencia fundamental entre quienes ocupan posiciones de autoridad y quienes verdaderamente lideran.

La investigación científica respalda el “yo”

Un estudio publicado en Accounting, Organizations, and Society proporciona evidencia científica sólida sobre la efectividad de esta estrategia comunicacional. Los investigadores descubrieron que los directores ejecutivos que utilizan pronombres en primera persona singular al anunciar noticias negativas generan una respuesta más positiva de los inversionistas.

La investigación reveló que cuando los CEOs usan “nosotros” en contextos negativos, los inversionistas interpretan esta elección como una deflexión de responsabilidad, lo que resulta en una respuesta más negativa. Por el contrario, el uso de “yo” transmite apropiación total del problema, lo que mantiene o incluso incrementa la confianza de los inversionistas.

Daniel Coyle cita en su libro The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups las palabras del Navy SEAL Dave Cooper: “Las palabras más importantes que puede decir un líder son: ‘Yo arruiné eso’”. Esta declaración, recogida por Inc., encapsula la esencia del liderazgo responsable respaldado por la investigación.

Aplicación práctica del principio

La implementación de esta filosofía requiere un cambio fundamental en la mentalidad del liderazgo. Cuando un pedido no se puede completar porque el envío del proveedor llega tarde, el líder efectivo no culpa al proveedor. En su lugar, reconoce que debería haber establecido compromisos más claros, implementado contingencias y redundancias.

El retraso puede ser culpa del proveedor, pero garantizar que las piezas críticas estén disponibles es responsabilidad del líder. Esta distinción marca la diferencia entre gestores que administran excusas y líderes que controlan resultados.

De acuerdo con Inc., existe una cita frecuentemente atribuida a Ignacio de Loyola que ilustra perfectamente este principio: “Reza como si Dios se encargara de todo; actúa como si todo dependiera de ti”. La misma premisa se aplica a la responsabilidad personal en el liderazgo.

La filosofía del control personal

Muchas personas perciben el éxito o el fracaso como resultado de fuerzas externas, especialmente de otras personas. Si tienen éxito, otros los ayudaron o apoyaron. Si fallan, otros los decepcionaron, no creyeron en ellos o no los ayudaron. Aunque esto es parcialmente cierto, los grandes líderes no dependen totalmente de otros.

Los líderes excepcionales implementan contingencias, aspiran a lo mejor pero planifican para lo peor. Establecen expectativas claras, comunican constantemente, hacen seguimiento, son mentores, guían y entrenan. Lideran y trabajan a través de otros, pero aceptan la responsabilidad final.

La razón es simple: lo único que saben que pueden controlar completamente es a sí mismos. Actúan como si el éxito o el fracaso estuviera totalmente bajo su control. Si tienen éxito, ellos lo causaron. Si fallan, ellos lo causaron.

Esta mentalidad no niega la importancia del trabajo en equipo o las contribuciones de otros. Más bien, reconoce que el liderazgo verdadero requiere la disposición de asumir responsabilidad total cuando las cosas no salen según lo planeado.

La información, publicada por Inc., establece una regla práctica clara: cuando las cosas van bien, incluso si el líder hizo todo el trabajo, debe usar “nosotros” y “nuestro”. Cuando las cosas van mal, debe usar “yo” y “mi”. Esta distinción no es arbitraria; refleja la realidad fundamental del liderazgo: cuando estás a cargo, realmente depende de ti.