Por qué las organizaciones están cambiando la forma de remunerar al personal

Las organizaciones están modificando en los últimos años la forma en que remuneran al personal, inclinándose cada vez más por compensar mejor a aquellos colaboradores que poseen las habilidades más buscadas y necesarias.

Si bien aún mantienen una parte tradicional en su organización, la mayoría ya avanza hacia un sistema de más agilidad en el desempeño, buscando compensar las habilidades e incentivar el desarrollo de una trayectoria para los integrantes de sus equipos.

Un relevamiento realizado a nivel global por la consultora Mercer, detectó que el 78% de las empresas busca atraer y retener las habilidades premium, el 58% también busca incentivar el desarrollo de habilidades y el 48% incentivar el progreso de la carrera.

La agilidad y flexibilidad están rompiendo muchos paradigmas y plantea nuevos desafíos. Ivana Thornton, directora de Career para Argentina, Uruguay y Paraguay en Mercer, dijo que están cambiando los paradigmas en el mundo del trabajo y hoy los desafíos que enfrentan no son los mismos que años atrás. “La mayoría de nuestras empresas son ambidiestras, es decir, por una lado tienen una organización del trabajo tradicional y, a su vez, están comenzando a incorporar formas nuevas de organizar el trabajo que responden más a la lógica ‘agile’”.

En este sentido, según la vocera, el trabajo está comenzando a tomar las siguientes formas y en los próximos 3 a 5 años se irán viendo estas modalidades:

1) Talento en roles definidos y fijos: empleados full time, debido a que el volumen de trabajo, las necesidades de compliance (cumplimiento) o las habilidades únicas o difíciles de adquirir requieren puestos con asignaciones full time. Se basa en una arquitectura de puestos: especialmente cuando los puestos y habilidades requeridos son estables en el tiempo.

2) Talento en roles híbridos, que tienen una parte definida, pero pueden migrar a otros proyectos: si bien los recursos están asignados a un puesto, pueden moverse a otros roles por necesidad. Esos roles suelen emerger en los mercados de trabajo internos, en donde los empleados regulares empiezan a participar en proyectos. Se basa en una arquitectura de puestos más un marketplace: particularmente relevante cuando los puestos y las habilidades están cambiando.

3) Talento que fluye a tareas, proyectos y asignaciones: las capacidades son requeridas en diferentes procesos de trabajo. El marketplace es particularmente relevante para maximizar el uso de habilidades escasas o cuando las habilidades que se requieren cambian rápidamente.

Thornton explicó que la habilidad es la capacidad o conocimiento que tiene una persona, que puede ser requerida para hacer una tarea, un proyecto, puesto o rol.

En línea con ello, la ejecutiva destacó los siguientes puntos respecto de las habilidades de los colaboradores:

-La habilidad resulta en un mejor desempeño: la antigüedad o madurez en un puesto no importa tanto como tener un conjunto de habilidades para un mejor desempeño.

-El dominio de una habilidad para un mismo puesto genera un valor distinto: colaboradores con niveles más alto de dominio en una habilidad pueden generar mayor valor.

-Las responsabilidades de los empleados cambian todo el tiempo: las descripciones de puestos cambian todo el tiempo, por tanto, atar el pago al puesto no tiene tanto sentido como a las habilidades.

-El input es más medible que el output: habilidades de los empleados versus resultados de los proyectos

Según el Skill based pay Survey 2021 realizado por Mercer a nivel global, en América Latina el 40% de las empresas ya cuenta con un enfoque para clasificar habilidades y categorizarlas en distintos tipos (por ejemplo, competencias, conocimientos técnicos, etc); un 24% cuenta con un enfoque para clasificar habilidades, pero no establece diferencias entre tipo de habilidades, mientras que un 36% no cuenta con un enfoque de este tipo.

“Es importante aclarar que los puestos no van a desaparecer, pero sí se empieza a basar la administración del talento en habilidades, aclaró Thornton. “Lo que sucede en el sector de tecnología, por ejemplo, se debe a la escasez de personas con ciertas habilidades y el hecho de que esas habilidades sean escasas hace que las empresas paguen más por ellas. Esta situación se irá modificando con el correr del tiempo y probablemente otras habilidades se vuelvan escasas. Las empresas que tengan la capacidad de predecir qué habilidades escasearán podrán prepararse para eso”, agregó.

¿Cuál es la visión de los líderes respecto a qué tan importante es tener un pago basado en habilidades para asegurar una compensación óptima en la organización? Según el estudio, para el 29% es algo importante, para el 28% es importante, para un 22% es muy importante, un 16% considera que no aplica y otro 7% que no es importante.

El mismo estudio indagó acerca de cómo las compañías relacionan la compensación de los nuevos ingresos con sus habilidades aparentes, a lo que respondieron: en el salario de ingreso (85%); como un suplemento adicional (19%); como un pago en acciones (16%); como un pago por única vez (10%); otro (8%).

¿Las compañías relacionan la compensación con el desarrollo de habilidades? El 56% no lo hace; y entre las que afirmaron hacerlo, se destacan estas modalidades: a través de la progresión salarial (24%); a través del progreso de carrera (19%); a través de incentivos (11%); a través de un pago suplementario (6%); a través del pago de acciones (3%).

“En general las compañías ya están contratando por habilidades. Si la persona cuenta con ciertas habilidades buscadas, la empresa le pagará un poco más en el ingreso, pero luego no hacen nada más en el largo plazo”, comentó Thornton.

¿Cuáles son los objetivos de relacionar habilidades con compensación? Principalmente atraer y retener habilidades premium (78%); incentivar el desarrollo de habilidades (58%); incentivar el progreso de carrera (48%); un enfoque más justo hacia el pago (24%); mejorar la transparencia (23%); mejor modelo de inversión (18%):

Se consultó a los líderes cuáles habilidades se espera que sean las más importantes para su organización durante los próximos 3 años. Las respuestas fueron las siguientes:

-Mentalidad de crecimiento (Growth mindset)

-Resiliencia y flexibilidad

-Colaboración

-Creatividad, originalidad e iniciativa

-Destreza/ fluidez digital

-Innovación y adaptación del producto

-Pensamiento analítico/ resolución de problemas

-Visión empresarial

-Inteligencia emocional

-Desarrollo de personas

-Sensibilización/ empatía del mercado

-Autogestión

-Habilidades de persuasión y negociación

-Pensamiento interdisciplinario

-Habilidades de venta

-Influencia política interna/ networking

Según la ejecutiva la habilidad de “growth mindset” es la más demandada y tiene que ver con que las personas tengan la capacidad de aprender siempre sin importar la edad y el contexto. Luego, le siguen en relevancia la capacidad de desarrollo de personas, de resiliencia, flexibilidad y colaboración.

“Cada vez hay más conciencia por parte de las organizaciones de que basar la administración de talento en puestos pierde relevancia y se debe pasar a basarla en habilidades”, expresó. “Las organizaciones saben que tienen que trabajar en una cultura de habilidad. Saben que hay que invertir en ello para garantizar la empleabilidad actual y futura, y de a poco comienzan a hacer pagos por habilidades”.

En conclusión, para la Directora de Career para Argentina, Uruguay y Paraguay en Mercer, es clave poner el foco en habilidades al tomar decisiones de salarios, priorizar inversiones en las escasas, con alta demanda y de alto valor para el negocio para asegurar que las inversiones en salarios estén orientadas a futuro y sean las requeridas para el crecimiento del negocio. Sumado a ello, se necesitan marcos de carrera más holísticos con competencias técnicas y habilidades que pueden ser desarrolladas y recompensadas.

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