Siete ventajas de trabajar con agilidad en el mundo laboral

La llegada de la pandemia evidenció la necesidad de evolucionar las modalidades laborale,s ya que las tradicionales no brindan las respuestas que la velocidad del cambio requiere, ni a las exigencias que los clientes y consumidores demandan

Los primeros que tendrían que trabajar ágilmente son los propios equipos de dirección -como dinámica propia-, y ahí percibimos que está la principal dificultad (Shutterstock)
Los primeros que tendrían que trabajar ágilmente son los propios equipos de dirección -como dinámica propia-, y ahí percibimos que está la principal dificultad (Shutterstock)

Un reciente estudio presentado por Great Place to Work afirma que el 74% de las mejores empresas y el 54% del mercado en general utilizan herramientas y procesos ágiles, mientras que el 80% de las que lideran los rankings y el 60% de las restantes tienen mentalidad ágil. Evidentemente, cada vez es más necesario evolucionar las modalidades laborales, especialmente en el contexto COVID-19 y con las consecuencias que ello trae.

Al leer estos datos, surgen los siguientes interrogantes: ¿cómo trabajar la agilidad en los equipos de máximos de conducción? ¿Por qué la mayoría de los equipos de alta dirección generan ciertas iniciativas con nuevas ideas y conceptos y piensan que automáticamente toda la organización tiene que empezar a comportarse de esa manera? Los primeros que tendrían que trabajar ágilmente son los propios equipos de dirección -como dinámica propia-, y ahí percibimos que está la principal dificultad.

Entendiendo la agilidad

¿A qué se llama metodologías ágiles? Por definición, son aquellas que permiten adaptar la forma de trabajo a las condiciones del proyecto (Shutterstock)
¿A qué se llama metodologías ágiles? Por definición, son aquellas que permiten adaptar la forma de trabajo a las condiciones del proyecto (Shutterstock)

El diccionario dice que ágil es quien se mueve con soltura y rapidez, se refiere al movimiento hábil y rápido. En estos tiempos de transformación digital e innovaciones disruptivas, se habla permanentemente de agilidad en el mundo de los negocios. Pensamiento ágil, estructuras ágiles, procesos ágiles, aprendizaje ágil y talento ágil son algunas de las modalidades del concepto.

Y es en este contexto en el que cada vez son más las empresas que apuestan por las metodologías ágiles, ya que las tradicionales no brindan las respuestas que la velocidad del cambio requiere, ni a las exigencias que los clientes y consumidores demandan.

¿A qué se llama metodologías ágiles? Por definición, son aquellas que permiten adaptar la forma de trabajo a las condiciones del proyecto, consiguiendo flexibilidad e inmediatez en la respuesta para amoldar el proyecto y su desarrollo a las circunstancias específicas del entorno. Son diferentes sistemas de trabajo y que se utilizan en las organizaciones y permiten brindar soluciones y respuestas flexibles e inmediatas, adaptándose a las necesidades del proyecto y a la situación de su contexto. Tuvieron su origen –a principios de este siglo XXI- en las empresas de software, ya que estas firmas se desempeñan en un ecosistema que se transforma hora a hora, por lo que deben ser capaces de adaptarse y reinventarse permanentemente.

Son variadas las ventajas que brinda su implementación, entre las que se pueden mencionar:

-Al conocer el avance permanentemente, el equipo de trabajo está desafiado y motivado constantemente.

-Todos los participantes pueden contribuir, todas las ideas son escuchadas y los compromisos se acuerdan entre todos

-Ahorran tiempo y costo, eficiencia y velocidad

-Tanto el presupuesto económico como el temporal acordado marcan el rumbo

La organización tradicional dominante es una estructura jerárquica, estática y organizada en silos, donde los objetivos y los derechos de toma de decisiones se transmiten desde la cima de la jerarquía (shutterstock 162)
La organización tradicional dominante es una estructura jerárquica, estática y organizada en silos, donde los objetivos y los derechos de toma de decisiones se transmiten desde la cima de la jerarquía (shutterstock 162)

-Como se van generando entregas parciales y se evalúa cada avance, se puede ir corrigiendo a medida que se va progresando

-Se puede lograr un mejor producto final a partir de las versiones preliminares y del involucramiento del cliente desde el minuto 0

-Hay un sistema de alerta temprana ante potenciales desvíos

Organizaciones ágiles

En el estudio las 5 marcas registradas de las organizaciones ágiles llevado a cabo por McKinsey en el que participaron más de 2.500 líderes a nivel global se destaca que la organización tradicional dominante es una estructura jerárquica, estática y organizada en silos, donde los objetivos y los derechos de toma de decisiones se transmiten desde la cima de la jerarquía y los órganos de gobernanza más poderosos, como el equipo de altos mandos, se encuentran en la cima. Funciona mediante la planificación lineal y el control para captar valor para sus partes interesadas. La estructura básica es sólida, pero a menudo rígida y lenta.

En cambio, una organización ágil es una red de equipos en una cultura centrada en las personas que funciona en ciclos rápidos de aprendizaje y toma de decisiones facilitados por la tecnología, donde el principio-guía es un fuerte propósito compartido para crear valor junto a todas sus partes interesadas. En este modelo operativo ágil, es posible reconfigurar estrategias, estructuras, procesos, personas y tecnologías con rapidez y eficiencia para captar oportunidades de crear y preservar valor. De esta manera, una aporta velocidad y adaptabilidad a la estabilidad, creando una fuente vital de ventajas competitivas

Equipos ágiles de alta dirección

El trabajo de un equipo ágil convencional es crear soluciones rentables e innovadoras a los problemas (Shutterstock)
El trabajo de un equipo ágil convencional es crear soluciones rentables e innovadoras a los problemas (Shutterstock)

¿Qué sucede con el funcionamiento de los propios equipos de la alta dirección? Ellos deberían funcionar como un espejo en el que todo el resto de los integrantes se vea reflejado, debe funcionar como una fuente de inspiración. Deberían ser los modelos humanos, el nodo.

Cuando uno participa en cualquier interacción debería visualizar claramente su comportamiento en acción. La credibilidad de sus integrantes y del sistema en sí mismo, debería darse a partir de la aplicación cotidiana, en cada oportunidad que ellos sea posible. Es la manera de alimentar la mística. La confiabilidad de cada uno de ellos y la ética para poder establecer cada conexión se basa en su real cumplimiento, y no solamente su discurso de apertura en alguna sesión.

Con lo cual, hay ciertos indicadores que nos pueden ilustrar si el equipo máximo de conducción hace uso de estas técnicas: cómo toman decisiones, cómo manejan los conflictos, cómo se retroalimentan y empoderan, si son tolerantes, si están abiertos a lo diverso, cuánto se convierten en imanes de talento, cuánto de todo lo que predican es por convicción, si se convierten en una usina de aceleradores, habilitadores o inhibidores. Y ahí surge el gran interrogante que muchos se formulan: ¿cuánto acreditan la credibilidad?

Construir una empresa ágil no significa reemplazar las operaciones tradicionales con equipos ágiles en todas partes (Shutterstock)
Construir una empresa ágil no significa reemplazar las operaciones tradicionales con equipos ágiles en todas partes (Shutterstock)

Darrell Rigby, Sarah Elk y Steve Berez -3 socios de la firma de consultoría global Bain- comparten un pormenorizado análisis del tema, en su publicación The Agile C-Suite, a partir de sus experiencias en diferentes equipos máximos de conducción de empresas de clase mundial. Algunos de sus principales hallazgos son:

-El trabajo de un equipo ágil convencional es crear soluciones rentables e innovadoras a los problemas.

-Construir una empresa ágil no significa reemplazar las operaciones tradicionales con equipos ágiles en todas partes.

-Normalmente, el equipo de liderazgo ágil incluye parte o la totalidad del comité ejecutivo de una empresa.

-En la mayoría de los tipos de equipos ágiles, los miembros se asignan el 100% de su tiempo a una sola iniciativa. Eso no es posible para los equipos de alta dirección.

-Ágil, requiere humildad de los líderes. No una falsa humildad, sino más bien el tipo que acelera el aprendizaje y refuerza la confianza de cada miembro del equipo.

-La mayoría de los líderes no se oponen a la agilidad. Simplemente no visualizan cómo se aplica a ellos.

-Los equipos de innovación ágiles utilizan intervalos de trabajo de una a cuatro semanas y reuniones diarias de parados para crear ciclos de retroalimentación que identifican y resuelven los impedimentos para progresar lo más rápidamente posible. Así deberían trabajar los equipos de alta dirección.

-Los equipos ágiles a menudo citan el liderazgo y la cultura como las mayores barreras para el impulso de la agilidad. Pero la mayoría de los líderes no están en contra. Simplemente no han entendido cómo se aplica a sus roles o cómo llevarlo a la práctica cotidiana.

-Cuando todo funciona, mejoran los resultados del negocio, liberan el potencial de los empleados y mejoran su satisfacción personal en el trabajo.

-Para crear una empresa verdaderamente ágil, los altos funcionarios también deben adoptar principios de agilidad

Sintetizando, para que las organizaciones funcionen en modo alto desempeño, se requiere de líderes que sean coherentes y consistentes con el modelo. Ello implica, fundamentalmente, que la máxima conducción de la organización sea auténticamente un equipo de alto rendimiento, modelo en el cual se inspiren todos los colaboradores. Ser ejemplo, fundamentalmente, de los modos de intereacción, toma de decisión y espíritu colaborativo. Conectar el propósito, los valores y los principios, hacerlos realidad en el día a día y actuar como verdaderos embajadores en cada uno de sus actos.

*Alejandro Melamed es Doctor en Ciencias Económicas (UBA), speaker internacional y consultor disruptivo. Autor de varios libros entre ellos Diseña tu cambio (2019) y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017).

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