Los directores financieros asumen la gestión de la inteligencia artificial como nueva responsabilidad corporativa

Los directores financieros (CFO) están ante una transformación sin precedentes: a las responsabilidades tradicionales de supervisión contable y control presupuestario se suma ahora la gestión de la inteligencia artificial como herramienta de trabajo y como área de rendición de cuentas corporativa. Un nuevo informe de Salesforce, elaborado a partir de una encuesta doble ciego a 865 líderes financieros de tres continentes, documenta cómo la función del CFO se ha ampliado en el último año y cómo la IA —incluyendo los agentes autónomos— está en el centro de ese cambio.

Casi tres cuartas partes de los responsables financieros reconocen que el alcance de su rol creció durante 2026. La gestión del uso y la expansión de la inteligencia artificial es la razón más mencionada, por encima de cualquier otro factor consultado en la encuesta, incluida la propia complejidad de los ingresos. Al mismo tiempo, el 65 % de los equipos financieros gestiona ahora múltiples modelos de ingresos, y el 71 % vende a través de más canales que hace un año.

“A los responsables financieros se les pide que hagan más: no solo informar sobre los resultados financieros, sino también ampliar hacia nuevos modelos de negocio, habilitar más canales de distribución y desarrollar una estrategia de IA para su empresa. Lo que llama la atención es que muchos están recurriendo a la IA, no porque sea la última tecnología de moda, sino porque necesitan una forma de gestionar la complejidad sin tener que aumentar la plantilla. La oportunidad es significativa, pero también lo es el riesgo. Los responsables financieros necesitan una IA en la que puedan confiar, gestionar y que se vincule directamente a los resultados empresariales de los que son responsables”, afirmó Sam Chung, Chief Customer Officer de Agentforce Revenue Management.

La mitad de los líderes financieros encuestados afirma ser el principal responsable de las decisiones en materia de estrategia de IA dentro de su empresa. Esto representa un nuevo tipo de competencia: el departamento de finanzas ya no se limita a informar sobre el negocio. Cada vez más, ayuda a determinar cómo la empresa adopta la IA, dónde genera valor y cómo se debe medir ese retorno.

Para los CFO, esto implica que la gobernanza de la IA dejó de ser una cuestión exclusivamente tecnológica para convertirse en una financiera. Las decisiones que antes recaían principalmente en el área de tecnología —dónde implementar la IA, a qué datos puede acceder, qué controles aplicar y cómo medir el impacto— ahora también involucran al departamento financiero, dado que tienen implicaciones directas sobre el control y la auditoría.

El 71% de los CFO ya vende a través de más canales que hace un año

La ampliación del rol del director financiero ocurre en un entorno empresarial cada vez más difícil de analizar y proyectar. El 71 % de los líderes financieros afirma que su empresa vende a través de más canales que hace 12 meses. Si bien las ventas directas siguen representando la mayor parte de los ingresos, el autoservicio en línea, las ventas indirectas o a través de socios, las redes sociales y las aplicaciones móviles contribuyen de manera creciente a la combinación de canales.

Los modelos de ingresos también se diversifican. Aunque los equipos financieros se centraban tradicionalmente en las ventas únicas, el 65 % ya realiza un seguimiento de transacciones en más de un modelo: suscripciones, servicios profesionales, modelos basados en consumo e híbridos conviven dentro de un mismo balance. En otras palabras, los equipos financieros no solo dan seguimiento a más transacciones, sino que gestionan más formas de generar, fijar el precio, facturar, cobrar y reconocer esos ingresos.

Más canales de venta fragmentan los datos y complican la conciliación financiera

Contar con más canales y formas de venta puede significar más formas en que los datos de ingresos se fragmentan. Una transacción puede comenzar en un canal, involucrar a un socio u otra acción de venta y, finalmente, requerir una conciliación entre múltiples sistemas antes de que el departamento financiero tenga una visión completa del negocio. Esa fragmentación operativa es uno de los principales desafíos que los CFO identifican en la encuesta.

Los modelos basados en consumo añaden otra capa de complejidad. Casi 9 de cada 10 líderes financieros afirman que su empresa planea incorporar más productos de este tipo en el futuro. A diferencia de una transacción única —en la que el evento financiero es relativamente sencillo—, los ingresos basados en consumo dependen de lo que el cliente utilice realmente a lo largo del tiempo. Esto exige que los equipos financieros concilien datos de uso con contratos, reglas de precios, registros de facturación y reconocimiento de ingresos, a menudo en sistemas que no fueron diseñados para funcionar juntos de manera fluida.

El trabajo manual todavía representa al menos el 20% de los flujos de trabajo financieros

Cuanto más complejo se vuelve el ciclo de vida de los ingresos, más costoso resulta el trabajo manual. Aproximadamente 7 de cada 10 líderes financieros (67 %) afirman que su equipo aún ejecuta al menos uno de cada cinco flujos de trabajo de forma manual, con frecuencia mediante hojas de cálculo —un trabajo que consume horas significativas cada semana y genera riesgos operacionales—. Frente a ese diagnóstico, los propios líderes estiman que existe margen para automatizar hasta el 40 % del trabajo de sus equipos, siempre que cuenten con la infraestructura adecuada y el apoyo necesario.

La oportunidad que abre esa brecha es precisamente la que está impulsando la adopción de herramientas de inteligencia artificial en el área financiera. El trabajo manual no solo es ineficiente: también es una fuente de error en contextos donde la precisión de los datos afecta directamente la toma de decisiones estratégicas y la información reportada a directorios e inversores.

El 90% de los CFO que usa IA reporta un retorno de inversión positivo

Entre los líderes financieros que ya utilizan inteligencia artificial, el 90 % reporta un retorno de inversión (ROI) positivo. Entre quienes emplean específicamente agentes de inteligencia artificial, más del 90 % reporta beneficios en ahorro de tiempo, productividad, reducción de costos y precisión en las proyecciones, y aproximadamente la mitad califica esos beneficios como significativos.

Muchos de estos resultados se observan en tareas de alto volumen basadas en reglas que, históricamente, han requerido intervención manual. PwC informa que la IA agéntica ya está reduciendo hasta en un 80 % el tiempo que tarda una factura en pasar de recibida a liquidada, entre otras tareas del ciclo financiero. Además de permitir que los equipos aborden el trabajo existente con mayor rapidez, la IA también amplía su capacidad analítica: simular rápidamente cómo un cambio en los precios o en la combinación de canales afectaría las proyecciones es una tarea que antes demandaba días y ahora puede completarse en minutos.

La seguridad y la gobernanza frenan una adopción más amplia de la IA

Los beneficios documentados no han eliminado los obstáculos. Casi la mitad de los líderes financieros (46 %) señala la seguridad como el principal freno para ampliar el uso de la IA, seguida por las preocupaciones sobre gobernanza e integración con los sistemas existentes, con un 42 %. Para los CFO, estos no son conceptos abstractos: se trata de controles concretos, auditabilidad, acceso a los datos y rendición de cuentas ante accionistas y reguladores.

Del mismo modo, muchos líderes identifican la limitada experiencia interna en la materia como una barrera relevante —una brecha notable para una función a la que, al mismo tiempo, se le pide que encabece la estrategia de IA de toda la compañía—. El costo de implementación también figura entre los obstáculos mencionados, aunque en menor proporción que los factores de seguridad y gobernanza.

Los CFO gestionan la IA de la empresa mientras la usan para mantenerse al día

“Las decisiones sobre IA ya no llegan al departamento de finanzas como solicitudes de presupuesto, sino como preguntas sobre riesgo, control y rendición de cuentas. El director financiero ha pasado de simplemente aprobar la IA a ser responsable de ella”, señaló Chung. Esa doble responsabilidad resume el nuevo rol que documenta el informe de Salesforce: los líderes financieros deben gestionar la implementación de la IA en toda la empresa y, al mismo tiempo, apoyarse en ella para manejar una complejidad operativa para la que sus propios equipos aún no se han modernizado por completo.

Los datos recogidos entre el 4 y el 15 de mayo de 2026 —mediante una encuesta doble ciego a 865 directores financieros, directores de contabilidad, vicepresidentes ejecutivos de finanzas y vicepresidentes de finanzas de Francia, Alemania, Japón, el Reino Unido y los Estados Unidos— sugieren que los CFO están abordando ambas tareas con una visión clara del valor para el negocio. La IA ya genera beneficios para la mayoría de los líderes financieros que la utilizan, con margen para ampliar su impacto. El informe completo sobre las prioridades de los directores financieros está disponible en el sitio de Salesforce.