El contagio emocional puede modificar el clima de trabajo y las decisiones de un equipo

Una reunión, un intercambio tenso o una expresión de entusiasmo pueden influir en el tono que adopta un grupo de trabajo. El contagio emocional describe el proceso por el cual los estados de ánimo de una persona se transmiten a otras, muchas veces sin que quienes participan identifiquen con claridad ese desplazamiento. En los equipos, esa circulación puede incidir en el trato cotidiano, la cooperación y el modo en que se evalúan problemas compartidos.

Un estudio publicado en 2025 en la revista académica Journal of Management & Organization examinó la relación entre estrés laboral, bienestar y contagio emocional dentro de los equipos de trabajo. La investigación fue realizada por Aglae Hernandez Grande, Ben Farr-Wharton, Fleur Sharafizad, Simon Darcy y Mihajla Gavin.

El análisis incluyó a 237 empleados de servicios profesionales distribuidos en 41 equipos y encontró que la transmisión de emociones a nivel grupal influía en la relación entre la tensión experimentada en el trabajo y el estado psicológico de cada empleado.

La revisión académica “Socially Shared Affect: Shared Affect, Affect Sharing, and Affective Processing in Groups”, difundida por la Asociación Estadounidense de Psicología, retoma investigaciones sobre la transmisión de afectos en grupos. El texto diferencia este fenómeno de la simple coincidencia de opiniones: se refiere a la forma en que una emoción compartida puede moldear la experiencia colectiva de una tarea.

En un entorno laboral, este mecanismo no implica que todas las personas sientan lo mismo ni que una reacción individual determine por sí sola el rumbo de una organización. Sin embargo, permite comprender por qué un malestar acotado puede encontrar eco en un equipo y por qué una actitud constructiva también puede favorecer una conversación más cooperativa.

Las emociones expresadas pueden influir en la cooperación y el conflicto

El experimento de Barsade reunió a estudiantes de una escuela de negocios en pequeños grupos que debían resolver una situación simulada de gestión. Cada equipo incluía a una persona entrenada para transmitir una de cuatro condiciones emocionales, desde el entusiasmo hasta la irritabilidad o el desánimo.

Según los resultados publicados en Administrative Science Quarterly, los grupos expuestos a una emoción positiva registraron un mejor clima de cooperación, menos conflicto interpersonal y una percepción más favorable de su desempeño. Además, los participantes distribuyeron de manera más equitativa los recursos disponibles durante el ejercicio.

El alcance de esos resultados requiere una lectura precisa. La investigación se desarrolló en una simulación y no permite trasladar automáticamente sus conclusiones a cada empresa o equipo. Aun así, ofrece una base para observar que las emociones expresadas durante una interacción pueden tener consecuencias que van más allá del estado de ánimo de quien las manifiesta.

En un artículo de Psychology Today, Barsade explicó que este tipo de contagio puede operar mediante señales no verbales, como la expresión facial, la postura corporal o el tono de voz. La académica señaló que las personas pueden captar esos indicios sin advertir que influyen en sus propias reacciones y en sus decisiones dentro de un grupo.

La conciencia sobre el clima emocional resulta relevante porque evita reducir los conflictos a actitudes individuales aisladas. Una queja, una frustración o una señal de desconfianza pueden circular en una red de conversaciones y adquirir otra dimensión cuando varias personas la retoman, la reformulan o la vinculan con experiencias previas.

La cultura emocional se suma a las reglas y objetivos de una organización

Las organizaciones suelen definir procedimientos, jerarquías, metas y criterios de evaluación. Sin embargo, la manera en que las personas experimentan el trabajo también forma parte de la vida interna de un equipo. Esa dimensión incluye las emociones que se expresan, las que se desalientan y las que se validan en los vínculos cotidianos.

En el artículo “Manage Your Emotional Culture, publicado por Harvard Business Review”, Sigal Barsade y Olivia Mandy O’Neill plantearon que los líderes suelen prestar atención a lo que los empleados piensan y hacen, pero que los sentimientos también tienen incidencia en la organización. Las autoras denominaron cultura emocional al conjunto de afectos que se promueven o se desalientan en un lugar de trabajo.

Ese enfoque no propone que los equipos deban sostener una actitud positiva de manera permanente. El punto central consiste en reconocer que las emociones forman parte de las relaciones laborales y que pueden afectar la cooperación, la calidad de los intercambios y la percepción de las tareas.

Una discusión sobre una decisión, un cambio de condiciones o una dificultad operativa puede abrir un intercambio necesario. El problema aparece cuando la conversación pierde precisión, se multiplica sin información suficiente o transforma un malestar puntual en una respuesta grupal sin una instancia clara de evaluación.

El contagio emocional no sustituye el análisis de las condiciones laborales, las decisiones de gestión ni los desacuerdos dentro de una organización. Según explicaron Barsade y O’Neill en Harvard Business Review, prestar atención a la cultura emocional permite comprender mejor las dinámicas de los equipos. No se trata de suprimir las emociones ni de imponer una actitud positiva, sino de diferenciar los problemas concretos de las reacciones que generan y de cómo estas se transmiten en el entorno laboral