8M: seis de cada diez mujeres eligen el trabajo híbrido como modelo laboral

Cada 8 de marzo la conversación sobre igualdad de género vuelve a instalarse en la agenda pública. En el mundo empresarial, sin embargo, el debate empieza a moverse hacia otro terreno. En el Día Internacional de la Mujer, la pregunta ya no es solo cuántas mujeres llegan a posiciones de liderazgo, sino si las organizaciones están realmente diseñadas para sostener ese avance.

En el Perú, el talento femenino preparado para asumir roles de decisión es cada vez más visible. El desafío parece estar en otro lado: en la arquitectura del trabajo dentro de las empresas. La estructura de las jornadas, los criterios de evaluación y el acceso a oportunidades siguen influyendo en quién logra avanzar dentro de la organización y quién enfrenta límites menos evidentes.

En ese contexto, la modalidad laboral se ha convertido en una variable estratégica. Para muchas profesionales, el tipo de esquema de trabajo puede determinar no solo la productividad, sino también la continuidad de su carrera y sus posibilidades de crecimiento.

Hoy, seis de cada diez mujeres en el mercado laboral optan por esquemas híbridos de acuerdo con el estudio “IA y presencialidad: el nuevo panorama laboral en Perú”, elaborado por WeWork en colaboración con Michael Page.

“La conversación sobre liderazgo femenino no puede limitarse a cuántas mujeres llegan a un cargo, sino a cómo están diseñadas las reglas del juego dentro de las organizaciones”, señala Rocío Robledo, directora para la Región Andina de WeWork. “Si el entorno no acompaña, el talento enfrenta barreras que no tienen que ver con capacidad, sino con estructura”.

Modalidad laboral y permanencia del talento

Al segmentar por género, las diferencias se acentúan. Apenas el 14 % de mujeres e identidades diversas prefiere la presencialidad total, frente al 30 % de hombres. En cambio, el 61 % opta por esquemas híbridos y el 25 % por trabajo remoto.

“La modalidad no es neutra. Cuando las empresas toman decisiones rígidas sin una estrategia clara, el impacto puede ser distinto según el perfil del talento”, explica Robledo. “La flexibilidad bien gestionada puede ampliar oportunidades; mal gestionada puede profundizar brechas”.

Diversos estudios internacionales también han señalado que las organizaciones con mayor diversidad en sus equipos de liderazgo tienden a mostrar mejores niveles de innovación, toma de decisiones y desempeño financiero. La discusión sobre equidad, así, empieza a conectarse cada vez más con la competitividad empresarial.

La brecha en liderazgo

Más allá de la modalidad laboral, los datos muestran que el acceso a posiciones de liderazgo todavía presenta una diferencia significativa. Dentro del universo de identidades diversas encuestadas en el estudio, solo el 12,6 % de mujeres ocupa posiciones gerenciales senior o C-Level.

A nivel país, el panorama también refleja ese rezago. Apenas el 15 % de las empresas en Perú cuenta con mujeres en sus juntas directivas, una cifra que evidencia barreras estructurales que van más allá de la discusión sobre presencialidad o trabajo remoto.

“El talento femenino tiene expectativas claras de crecimiento. El desafío es construir sistemas de evaluación y promoción que no dependan de dinámicas informales o de presencia constante, sino de resultados medibles y procesos transparentes”, señala Robledo.

Un cambio que ya se refleja en la sociedad

El debate corporativo ocurre, además, en paralelo a una transformación social más amplia. Según un estudio de Kantar IBOPE Media, solo el 9 % de las mujeres en el Perú considera que “su lugar es la casa”, mientras que una amplia mayoría prioriza la independencia económica y el desarrollo profesional.

Las aspiraciones laborales, en otras palabras, están evolucionando con rapidez. En ese escenario, las organizaciones enfrentan un desafío que va más allá del discurso sobre equidad: adaptar su estructura interna a un mercado laboral que también está cambiando.

Las empresas que logren alinear flexibilidad, métricas claras de desempeño y una cultura organizacional coherente con esas nuevas expectativas no solo avanzarán en términos de diversidad. También estarán mejor posicionadas para competir por talento en un entorno cada vez más exigente.

En ese escenario, la discusión sobre liderazgo femenino deja de ser únicamente un tema de representación. También empieza a convertirse en una variable estratégica para las empresas que compiten por talento.

“El liderazgo femenino no se define únicamente por representación”, concluye Rocío Robledo. “Se define por la capacidad de las empresas para construir entornos donde ese talento pueda desarrollarse de manera sostenida”.