La industria que resiste no es la que baja precios, es la que cambia de estrategia

Hay mucha información sobre el deterioro de la industria textil y del calzado en la Argentina. Cierres de fábricas, concursos preventivos, uso de capacidad instalada por debajo del 40 %, pérdida de decenas de miles de puestos de trabajo y una ola de productos chinos que ya explica cerca del 70 % de las importaciones textiles. La apertura comercial, las plataformas digitales y el tipo de cambio dejaron expuestas las fragilidades estructurales del sector. Ese diagnóstico ya es conocido. La pregunta relevante es otra: ¿qué hacen las empresas que no solo sobreviven, sino que crecen? Y, sobre todo, ¿qué parte de esa experiencia puede replicar el resto del entramado productivo?

Un caso emblemático es JIT Pants, pyme argentina de la familia Buchbinder, con 80 años de historia. Su trayectoria también permite leer la evolución de una lógica empresaria basada en la reinversión entre generaciones. Elías, el fundador, llegó desde Polonia antes de la Segunda Guerra Mundial y aprendió el oficio desde abajo, en ropa de trabajo. Carlos, la segunda generación, migró hacia los pantalones de vestir masculinos, con diseño propio y confección tercerizada. Eduardo, de 59 años y representante de la tercera generación, detectó a tiempo que los talleres externos no garantizaban ni calidad ni tiempos de entrega.

En 1998 lanzó su propia empresa y, tres años después, incorporó el sistema Just in Time, apoyado en el Toyota Sewing System, creado por la automotriz japonesa para acompasar la producción con la demanda. Cada estación controla la tarea de la anterior. El resultado es menos desperdicio, menos error y menos demora. Las máquinas de coser son Brother, importadas de Japón.

La cuarta generación -Daniel y Shirley Buchbinder- sumó luego una decisión estratégica. Mantuvo la lógica del JIT, pero desde 2024 impulsó a su padre a importar telas europeas, sobre todo de Italia e Inglaterra, en reemplazo de parte del abastecimiento chino. Son géneros finos que durante años casi no entraron al país por la presión tributaria. Hoy la colección europea ya representa el 70% de las ventas, mientras que el 30% restante utiliza telas locales, muchas de ellas con origen chino, aunque en retroceso.

La mano de obra es argentina en casi toda la producción. Solo un 3% corresponde a remeras de algodón Supima importadas. La empresa dejó de operar solo en B2B y combinó ese canal con venta directa a través de la web y un local propio en la ciudad de Buenos Aires.

También adoptó el criterio de “listo para usar”: el 95% del pantalón sale prácticamente terminado en distintos talles y en el local solo se ajusta el ruedo. Es una fórmula que reduce tiempos, mejora la experiencia del cliente y amplía margen. No compite en el lujo extremo, pero sí en una gama alta accesible, con foco en calidad, confort y durabilidad. No tiene deudas. Y el negocio funciona.

La clave es que no compite con China en precio. Compite en otra liga: calidad de trama, diseño, calce, confort y eficiencia productiva. China domina por escala y costo. JIT Pants construyó una ventaja donde esa comparación pierde sentido. Las telas europeas conservan mejor su prestación, muestran una apariencia superior y ofrecen otra experiencia de uso. El sistema Just in Time agrega una ventaja operativa que muchas fábricas volcadas al costo no consiguen reproducir.

No hay competitividad sin modernización

El otro caso es Santista Argentina, en otra escala. Desde su planta de Famaillá, en Tucumán, produce denim y tejidos para ropa de trabajo con marcas como Ombú y Grafa. Mientras buena parte del sector reduce actividad o directamente cierra, la firma sostiene inversiones millonarias en tecnología. Su lógica es directa: no hay competitividad posible sin modernización.

A eso se agrega una ventaja estructural de Argentina, el algodón, que ayuda a explicar por qué el país todavía encuentra oportunidades en hilados y materias primas textiles. Los datos de FITA muestran subas muy marcadas en volumen exportado en esos eslabones intermedios. Algodón propio y energía relativamente competitiva permiten jugar donde la presión externa no es tan asfixiante como en la confección final de prendas básicas.

¿Qué lecciones deja todo esto?

1. Competir en el terreno de China es, para la mayoría, una batalla perdida. El precio como único argumento no alcanza. La diferenciación por calidad, diseño y experiencia de uso aparece como una estrategia mucho más racional.
2. La inversión no pasa solo por comprar máquinas. Pasa por rediseñar procesos. El Just in Time, el control en cada etapa y la organización de la producción valen tanto como el equipamiento. Santista expresa esa lógica a nivel industrial.
3. Subir en la cadena de valor puede ser más viable que intentar recuperar segmentos masivos ya colonizados por importaciones de bajo precio. Exportar hilados y tejidos intermedios ofrece hoy una oportunidad más concreta que insistir en prendas básicas de consumo masivo.
4. Comercial. El viejo modelo exclusivamente mayorista perdió potencia. La combinación de B2B, venta directa, e-commerce y experiencia en el punto de venta permite capturar margen, conocer mejor al cliente y construir marca.

En calzado, la conclusión es todavía más exigente. La Argentina no tiene escala para ganar una guerra de precios contra China o Vietnam en calzado deportivo de volumen. La salida pasa por nichos de cuero, diseño urbano diferenciado, especialización técnica y una integración más inteligente entre producción local, identidad de marca y comercialización. Las empresas que invierten en eficiencia, calidad percibida y vínculo con el consumidor tienen más chances de sostenerse que aquellas que todavía esperan una nueva etapa de protección como única respuesta.

La apertura no sentencia por sí sola. Ordena. Selecciona. Obliga. Josef Schumpeter hablaba de destrucción creativa. Michael Porter, de diferenciación. Taiichi Ohno, de eficiencia integrada al proceso.

En todos los casos, la lógica es la misma: sobrevive mejor el que entiende el cambio antes que el resto. JIT Pants y Santista ya muestran un camino. La discusión para el resto del sector es si va a recorrerlo o si va a seguir explicando su retroceso solo con factores externos.

El autor es analista económico y director de la consultora Focus Market