La era de la iniciativa propia

Muchos argentinos no necesitamos buscar demasiado lejos para encontrar historias de personas que tuvieron que abrirse su propio camino. Alcanza con mirar algunas generaciones hacia atrás.

Abuelos o bisabuelos llegaron al país dejando atrás buena parte de lo que conocían. Muchos ni siquiera hablaban el idioma. Tuvieron que desarrollar un oficio, generar vínculos, cambiar de actividad, asociarse o encontrar oportunidades donde todavía no las había.

Sin romantizar aquella experiencia, atravesada por el desarraigo y condiciones muy difíciles, hay algo interesante para recuperar: cuando el camino conocido desapareció, tuvieron que aprender a crear uno nuevo.

El contexto actual es completamente diferente, pero quizás vuelva a enfrentarnos con una pregunta parecida. ¿Qué hacemos cuando aquello que sabemos hacer deja de garantizar nuestro próximo paso?

Para muchos de aquellos inmigrantes, empezar una nueva vida también significó aprender un idioma desconocido. Hoy, salvando las distancias, los nuevos lenguajes que necesitamos incorporar pueden ser diferentes para cada perfil.

Para quienes no somos nativos digitales, quizás implique incorporar herramientas y formas de trabajar atravesadas por la tecnología. Para quienes crecieron naturalmente con ellas, el desafío puede estar en desarrollar otras capacidades, como construir vínculos, comunicarse cara a cara o desenvolverse en entornos profesionales diferentes.

No todos necesitamos aprender el mismo idioma. Parte de la iniciativa propia también consiste en reconocer cuál necesitamos incorporar para movernos en un contexto nuevo.

Algunas tareas se automatizan, los procesos se rediseñan y equipos más pequeños pueden hacer cosas que antes requerían estructuras mayores. Habrá quienes permanezcan dentro de organizaciones en transformación y deban revisar cómo generan valor. Otros tendrán que desarrollar una propuesta por su cuenta, encontrar clientes y asumir decisiones que antes resolvía la organización.

En ambos escenarios cobra importancia una capacidad: la iniciativa propia.

Un modelo que nos enseñó a esperar

Buena parte del mundo laboral que conocimos fue diseñado bajo otra lógica. Había puestos relativamente estables, procedimientos conocidos y roles jerárquicos que definían gran parte de lo que cada persona debía hacer.

Un trabajador podía ser responsable, comprometido y técnicamente excelente sin preguntarse demasiadas veces qué hacer si nadie se lo indicaba. Esperar instrucciones no necesariamente era una falla. En muchos casos era exactamente la conducta esperada.

Ese modelo pierde terreno. Las posiciones cambian, los organigramas se achican y los sistemas permiten medir con mayor precisión el aporte de personas y equipos. Cumplir con lo indispensable y mantenerse dentro de los límites del puesto ofrece cada vez menos garantías.

Pero modificar una conducta adquirida durante años tampoco ocurre automáticamente. Seguir indicaciones ofrece cierta seguridad. “Si hice lo que me pidieron, parte del riesgo queda fuera de mí”. La iniciativa, en cambio, nos expone. Proponer implica poder equivocarse y elegir supone asumir mayor autoría sobre lo que sucede.

Es por esto que detrás de alguien que espera instrucciones no siempre hay falta de compromiso. Puede haber años de entrenamiento para permanecer dentro de lo conocido.

Mirar lo conocido de otra manera

La logística ofrece buenos ejemplos de lo que puede suceder cuando alguien deja de aceptar un proceso simplemente porque siempre se hizo de esa manera.

En la década de 1950, Malcom McLean, un empresario del transporte por camión, observó cuánto tiempo y esfuerzo se perdía trasladando mercaderías entre camiones y barcos. Su respuesta fue impulsar algo que hoy vemos todos los días: el contenedor de carga moderno, una idea que terminaría transformando el comercio internacional.

McLean observó un problema desde su propia experiencia y se preguntó si podía resolverse de otra manera. La iniciativa no siempre surge donde tenemos autoridad para cambiarlo todo. Muchas veces aparece donde tenemos suficiente conocimiento para ver algo que otros todavía no están viendo.

Casi en la misma época, una automotriz japonesa emblema de la optimización de las cadenas de suministro puso en marcha un sistema que permitía a sus operarios proponer mejoras y probarlas sin esperar la aprobación de un gerente. Incluso los mandos medios quedaban fuera de ese primer circuito.

La lógica era simple. Si alguien que trabaja todos los días sobre un proceso detecta una manera de mejorarlo, ¿cuánto sentido tiene obligarlo a recorrer toda la estructura antes de intentarlo? Con los años, aquel mecanismo generó millones de propuestas. Pero el aprendizaje más interesante quizás sea otro: mejorar continuamente también exigía distribuir parte del margen para intervenir.

Esa tensión sigue presente en muchas organizaciones. Se pide autonomía, pero se concentran las decisiones. Se espera que las personas tomen la iniciativa y, al mismo tiempo, se mantienen estructuras que limitan su margen para hacerlo.

La iniciativa requiere personas dispuestas a intervenir y contextos donde hacerlo sea posible.

La parte que nos toca

No sabemos qué trabajos permanecerán, cuáles cambiarán ni qué nuevas oportunidades aparecerán. Tampoco podemos controlar buena parte de esas transformaciones. Pero sí podemos revisar la manera en que nos paramos frente a ellas.

Durante años, la iniciativa podía marcar una diferencia para crecer. En el escenario que se está configurando, puede ser también una forma de sostener nuestra vigencia profesional.

Cuando el camino deja de estar trazado, quizás la pregunta ya no sea solamente hacia dónde vamos, sino cuánto estamos dispuestos a participar en su construcción.