El conocimiento pierde ventaja, el criterio gana valor

“El conocimiento es poder” es una de esas frases que atravesaron generaciones y que pocas veces nos detuvimos a discutir. Tenía lógica. Saber algo que otros no sabían podía construir una ventaja difícil de alcanzar. Acceder al conocimiento requería estudio, experiencia y, sobre todo, tiempo.

Hoy una inteligencia artificial puede poner en segundos una enorme cantidad de información al alcance de millones de personas. El conocimiento sigue siendo importante, aunque perdió escasez. Y cuando un recurso se vuelve abundante, cambia el lugar donde se construye valor.

Quizás por eso haya una palabra que usamos desde siempre y que ahora merece más atención: criterio. Decimos que alguien tiene criterio, que a otro le falta o que llega con los años. Pocas veces nos detenemos a pensar qué sucede realmente dentro de ese concepto.

La Real Academia Española lo define como “juicio o discernimiento” y también como una “norma para conocer la verdad”. Esta última definición resulta interesante al poner el foco en la forma en que interpretamos aquello que sabemos.

Dos personas pueden acceder a los mismos datos y tomar decisiones completamente diferentes. Lo que cambia es el peso que cada una les asigna.

De qué está hecho el criterio

Podemos plantear que el criterio es el proceso que utilizamos para llegar a una decisión.

Seleccionamos información, jerarquizamos qué merece atención, interpretamos los datos dentro de un contexto, los relacionamos con antecedentes e intentamos anticipar consecuencias. Finalmente elegimos aun sabiendo que nunca controlamos todas las variables.

La inteligencia artificial puede entregarnos cien variables en segundos. El criterio empieza cuando tenemos que entender cuáles son las que importan.

Ahí aparece una palabra central: jerarquizar. Frente a una contratación, una inversión, un conflicto o una oportunidad, todos asignamos pesos diferentes. Para alguien cuenta más la experiencia. Para otro, la confianza. Algunos priorizan la velocidad y otros observan primero el riesgo. Y muchas veces hacemos todo eso sin saber exactamente cómo.

Una buena decisión puede terminar mal y una mala elección puede tener un resultado favorable por casualidad. Desarrollar criterio probablemente también requiera observar cómo llegamos a una conclusión y no solamente mirar qué sucedió después.

Cuando los datos no deciden

En logística este tipo de situaciones aparece con frecuencia. Imaginemos que dos clientes solicitan un servicio urgente para el mismo horario y solamente queda un vehículo disponible.

Uno trabaja con la empresa desde hace años. Es estable y representa un volumen conocido de operaciones. El otro acaba de llegar y todavía no tiene historia con la compañía, aunque tiene un gran potencial de desarrollo.

El cliente habitual podría esperar unas horas, pero viene de atravesar una demora reciente y una nueva dificultad puede afectar la confianza construida. El cliente nuevo necesita una respuesta inmediata y plantea que este primer servicio será determinante para ampliar la relación comercial. La operación del primero tiene mayor margen. La del segundo podría abrir nuevas oportunidades. Uno ofrece certeza. El otro, potencial.

La información está disponible. Los datos no deciden cuánto debe pesar cada dato.

Alguien más conservador probablemente priorice la relación construida. Una persona orientada al crecimiento quizás vea una oportunidad que no debería perderse. Otro podría mirar primero el margen o el riesgo operativo. Frente al mismo escenario, profesionales experimentados pueden llegar a respuestas distintas y sostenerlas con argumentos razonables.

Ahí el criterio se vuelve visible. Elegir implica entender lo que priorizamos, qué dejamos de lado y qué consecuencias estamos dispuestos a asumir. Y todo tampoco termina al asignar el servicio. Importa cómo respondemos al cliente que deberá esperar y qué alternativa somos capaces de construir.

Conocer a quien decide

Hay algo que nos interpela en todo esto. Nuestro criterio suele sentirse correcto desde adentro.

Cuando analizamos una situación solemos mirar los elementos que tenemos enfrente. El riesgo, el costo, el tiempo, la oportunidad. Aunque hay otro factor que también participa y muchas veces queda fuera del análisis: quien está decidiendo.

Por eso entender cómo elegimos requiere conocernos mejor. Si sé que soy naturalmente optimista, puedo revisar cuánto influye esa mirada frente a una oportunidad. Si suelo anticipar escenarios negativos, quizás necesite preguntarme si estoy dimensionando correctamente el riesgo.

Lo mismo ocurre con la ansiedad por avanzar, la necesidad de control o la confianza excesiva en la propia experiencia. Esas características participan silenciosamente y pueden alterar el peso que damos a cada elemento. Conocerse mejor permite calibrar el propio criterio.

El optimismo puede mostrar oportunidades que otros no ven y la prudencia puede anticipar riesgos que otros ignoran. Reconocer esas tendencias ayuda a entender cuánto están influyendo en cada situación.

Los años y las vivencias también alimentan este proceso, aunque acumular trayectoria no garantiza mejor criterio. Una persona puede repetir el mismo error durante veinte años y llamarlo experiencia. Aprender implica volver sobre nuestras decisiones y revisar qué vimos, qué ignoramos y qué haríamos diferente.

Durante mucho tiempo nos preparamos para acumular conocimiento. Estudiar más, saber más, acceder a más información. Hoy ese conocimiento se vuelve abundante y la inteligencia artificial acelera el proceso a una velocidad extraordinaria.

Posiblemente la próxima ventaja profesional empiece a construirse en otro lugar. En entender qué importa, cómo lo jerarquizamos y desde qué lugar personal estamos interpretando la realidad antes de decidir.

Hoy tenemos más respuestas que nunca. Quizás sea momento de preguntarnos cuánto conocemos el criterio con el que elegimos entre ellas.