Operaciones bajo presión, liderazgo y costos invisibles en el retail textil

La logística en retail parece simple desde afuera. Desde adentro, es otra cosa. María lo dice sin rodeos: “si no está bien planificada, se pierde rentabilidad”. Una mirada desde la operación sobre liderazgo, costos ocultos y lo que pasa cuando las decisiones de arriba no contemplan el impacto operativo.

Llevás años en operaciones logísticas vinculadas al retail. ¿Qué cambió en la forma de operar desde que empezaste?

Lo que más cambió es que las empresas se tienen que profesionalizar sí o sí. La capacitación es sumamente importante, pero hoy hay una pata que se mueve mucho: el liderazgo. Sin liderazgo y sin la parte humana acompañando a los equipos, las cosas no funcionan. Se terminan cayendo.

La operación tiene una dinámica muy rápida; a veces estás desde las cinco o seis de la mañana corriendo contrarreloj, aunque haya planificación por detrás. Los tiempos del transporte, las rutas, los imprevistos… eso no siempre se puede controlar. Y hay que saber llevar al equipo para que te siga. Podés tener procesos armados impecables, guías de trabajo, manuales, pero si no tenés un buen liderazgo en la operación, no sale adelante.

¿Qué rol tiene la logística para apoyar la competitividad del sector textil?

La logística tiene un rol súper importante. Si no está bien planificada, se pierde rentabilidad. Un indicador que siempre usamos es el OTIF: llegar en tiempo y en forma con las reposiciones en los canales. Si no se está encima del abastecimiento, se pierden ventas. Y si ese indicador no está bien controlado, también se pierde: me pasó muchas veces que la curva de talle no llegó bien armada, y la necesidad del local de venta era otra. Tener afinados los indicadores y acompañar la distribución es clave. Eso es, en el fondo, lo que hace la logística.

El rubro textil suma una complejidad particular: distintos cortes, talles, colores, modelos. ¿Cómo se gestiona eso dentro de un depósito?

El orden del depósito es fundamental. La alineación de los equipos, la separación por línea nacional e importada. Y hay que recordar que también se maneja outlet, que es otro mundo: es un reproceso de mercadería donde para que los stocks cierren hay un trabajo gigante.

Viene mercadería sobreetiquetada, fallada, y hay que estar constantemente actualizando en el sistema las bajas y los cambios de categoría. Una de las primeras cosas que hice cuando encontré el depósito desordenado fue separar por sector. El orden no es un detalle, es la base de todo.

¿Cómo se gestiona equipos heterogéneos entre tanta integración tecnológica?

Hace unos años empezamos a trabajar con un sistema nuevo. Había gente de todo tipo de edad, algunos con 20 o 25 años de antigüedad en la empresa. Adaptar esos equipos a una modalidad nueva requiere un ojo crítico y mucho acompañamiento. Por eso insisto tanto con el liderazgo.

Hoy muchas empresas operan en modo reacción: resuelven lo urgente sin ver el tablero completo. Eso me quedó muy claro trabajando con distintos equipos. Plantar un proceso, presentarlo y después dejarlo solo no alcanza. Hay que entender cómo funciona todo, no solo una parte.

¿Dónde aparecen los costos ocultos en este tipo de operaciones?

Un ejemplo claro: cuando desde comercio exterior largan containers un fin de semana y hay que abrir el centro de distribución en un día que normalmente no opera. Eso es un costo que no se ve, que no impacta en ningún reporte, pero existe. Y aparece porque alguien quiere que la prenda llegue el lunes a primera hora y no puede decir que no a la voz que lo está apurando.

Eso nos pasa en el sector en general. Y termina generando desvalorización del producto, costos adicionales de transporte y seguro, y un montón de desorganización que después es muy difícil de revertir.

¿Cuál es el fondo de ese problema?

La cultura no se rompe abajo, se rompe arriba. Cuando se trabaja a los ponchazos, aparecen los costos ocultos… y lo primero que se pierde no es la rentabilidad, es el orden. Cuando la dirección toma decisiones sin contemplar el impacto operativo, toda la planificación se empieza a desorganizar. Y eso se convierte en una cultura rota dentro del equipo, donde el desorden se naturaliza y después es muy difícil ordenar nuevamente.

Por eso digo que la capacitación tiene que llegar también a los niveles de decisión, no solo técnica sino en habilidades blandas, para poder entender el negocio de forma integral. Siempre enfocamos abajo, en la base, pero las decisiones salen desde arriba. Y eso define si una organización funciona con orden o en urgencia permanente.