Propósito, cultura y talento: cómo evoluciona el branding en un mundo que exige conexión real

Al referirse al sentido profundo del negocio logístico, Marta comenta que “las compañías no existen para ordenar bookings ni comprar fletes: existen para acercar el mundo”. En esta entrevista desarrolla cómo entiende el rol estratégico del comercio exterior, qué habilidades demanda el sector hoy y por qué la logística se volvió un puente entre culturas, industrias y oportunidades globales.

¿Qué frases actuales creés que pueden quedar obsoletas dentro de 20 años?

Yo creo que una frase que ya está quedando obsoleta es que las personas trabajamos a cambio de un salario. Muchas compañías siguen pensando que ese es el intercambio básico con sus colaboradores y no es así. El salario debe ser competitivo y justo, por supuesto, pero no genera compromiso.

Hoy las organizaciones necesitamos personas ágiles, preparadas para cambiar, para salir de la zona de confort, para repensar procesos y para reinventarse continuamente. Eso no nace del salario: nace de estar alineado con el propósito de la compañía. El propósito es el verdadero diferencial del siglo XXI.

Seguimos gestionando como en el siglo XX, con misión, visión y valores centrados en lo que la empresa quiere lograr. El propósito cambia el eje: pregunta para qué la compañía existe y qué impacto quiere generar en la sociedad. Es donde se encuentran el sentido del negocio y el sentido de las personas. No es lo mismo una empresa que produce que una marca que quiere ser relevante y dejar huella.

¿Ese propósito nace de la marca o de las personas? ¿Se desarrolla?

Aquí hay varios planos. La cultura se construye con comportamientos, y los comportamientos los hacen las personas. Desde ese punto de vista, los colaboradores construyen la cultura y contribuyen a dar vida al propósito.

Pero también es cierto que es la marca la que define su “para qué”. Idealmente, la empresa tiene su propósito y la persona el suyo, y se trabaja donde ambos se conectan. Si hay que forzar esa conexión, no funciona. Como en cualquier relación.

Por eso las compañías deben ser valientes y asumir que no todas las personas encajan en su proyecto; y los colaboradores deben poder decir “este no es mi lugar”. Las nuevas generaciones lo tienen clarísimo: no se quedan donde el propósito no coincide con su visión del mundo.

Las capacidades técnicas se aprenden. Lo que no se aprende es a compartir valores y sentido. Ese es el punto central.

¿Cómo fue tu experiencia trabajando con el sector logístico?

Me toca trabajar con empresas logísticas en España, México y otras regiones. Conozco bien cómo se construye el “branding” en este sector. Mi primera reflexión es siempre la misma: el propósito no es mover mercancías. Las compañías no existen para ordenar bookings ni comprar fletes: existen para acercar el mundo.

Un bolso diseñado en París, producido en Marruecos y comprado en Buenos Aires es posible gracias a la logística. Esa es la verdadera razón del sector. Y trabajar por esa idea —“hacer el mundo más pequeño y más accesible”— es infinitamente más motivador que trabajar por un trámite.

Las empresas de logística suelen quedarse en el “qué hacemos”. La fuerza está en el “para qué lo hacemos”.

¿Cómo aplicarías el “employer branding” en logística?

El employer branding es más que comunicación interna: es una estrategia para atraer y comprometer talento. Hoy hay escasez de profesionales; y además el talento se mueve por el mundo. Una empresa logística en Buenos Aires no compite solo con la de al lado: compite globalmente.

Por eso es clave trabajar la marca no solo para clientes, sino también para atraer talento. Pero esa imagen debe ser coherente con lo que sucede dentro de la organización. No se trata de hacer “social washing”—comunicar acciones o valores sociales que la empresa en realidad no practica—.

Employer branding no es hacer fiestas o entregar regalos —que está muy bien—, es definir comportamientos, pilares culturales y una verdadera propuesta de valor al empleado. Es un trabajo estructural.

¿Qué pasa cuando el servicio es tercerizado, como en transporte o última milla?

Para mí, esos proveedores son partners estratégicos, no terceros. Muchas veces están en contacto directo con el cliente final y entregan la experiencia de la marca. Por eso deben ser tratados como colaboradores.

Pero la conexión tiene que ser bidireccional. No se trata solo de exigirles que “amen la marca”. Las marcas deben empezar por amar a sus partners, valorarlos y construir una relación emocional y profesional con ellos. Si el vínculo es frío y transaccional, la experiencia del cliente también lo será.

¿Qué desafíos considerás centrales hoy para las empresas globales?

Veo dos retos fundamentales en las empresas globales. El primero es la diversidad cultural: las compañías logísticas tienen una visión global y equipos distribuidos, pero la cultura corporativa no siempre se vive igual en todas las geografías. Por eso soy defensora del “branding global, actuación local”: una cultura coherente, pero respetuosa de cada realidad.

El segundo reto es el acceso de las mujeres a puestos directivos. La diversidad en la toma de decisiones es imprescindible; el mundo corporativo pierde muchísimo talento dejando fuera al 51% de la población. Para que las empresas se desarrollen plenamente, hombres y mujeres deben compartir los espacios donde se define el rumbo.