Mantener los camiones en movimiento: la compleja logística de repuestos

“Cuando un insumo entra en un punto crítico, hay que anticiparse y buscar alternativas antes de que el usuario lo pida”, asegura Raúl. Desde su experiencia, explica cómo los datos, la previsión y la lectura del contexto permiten mantener operativa la red de repuestos en un escenario cambiante.

La línea de abastecimiento de repuestos es, muchas veces, más compleja que la planificación de una planta. El vehículo no puede parar y tenemos usuarios con necesidades muy distintas. Para planificar usamos algoritmos que nos permiten prever la demanda: analizamos datos de años anteriores, próximos lanzamientos, roturas según el parque en circulación y la rotación de cada pieza. Con eso salimos a hacer las compras.

También depende del proveedor: no es lo mismo uno cercano que otro a tres meses de tránsito. A eso se suman cambios constantes en la logística global: un buque que saltea un puerto, una reglamentación nueva, demoras aduaneras.

Por eso el equipo es clave. Los sistemas te dan datos, pero hay que interpretarlos: saber si un indicador está bien o mal, si hay que ajustarlo o tomar decisiones rápidas, como hacer un envío aéreo para cubrir una urgencia. La planificación normal convive con imprevistos que hay que resolver en equipo.

Sí, de distintos países y también de proveedores nacionales. Usamos centros de consolidación desde donde el material suele llegar en contenedores para optimizar costos. El objetivo es mantener inventarios bajos y costos controlados, pero sin que falte material.

Cuando un insumo entra en un punto crítico, hay que anticiparse y buscar alternativas antes de que el usuario lo pida. Esa capacidad de previsión muchas veces no la da solo el sistema, sino la sensibilidad y experiencia de las personas para leer el contexto.

Cambiaron muchísimo en los últimos 10 o 15 años. Hoy son más complejos y no usamos siempre el mismo para todas las piezas. Se adaptan a la demanda, al tipo de repuesto y a factores externos. Hay piezas críticas para el funcionamiento y otras de mantenimiento; el sistema ajusta el cálculo según corresponda. Es un proceso vivo: la misma pieza hoy puede tener un algoritmo y mañana otro.

Muchísima. Un buen vínculo marca la diferencia. La inteligencia artificial puede mandar mensajes, pero no reemplaza el carisma ni la empatía. Llamar, entender por qué un proveedor no puede cumplir y ponerse en su lugar es fundamental. Muchas veces no es falta de voluntad, sino un problema que hay que resolver juntos. Esa sensibilidad para identificar lo crítico y actuar distinto no la va a tener una máquina.

Trabajamos con KPIs para hacer predecible incluso lo impredecible. Por ejemplo, si un proveedor suele retrasarse, se le presta más atención, se eleva el stock de seguridad y se define un plan B. También observamos cambios en la demanda: una pieza que tarda meses en llegar puede verse afectada por variaciones de hoy. A diferencia de la producción, donde el forecast es más estable, en repuestos pueden influir promociones, clima o estacionalidad. Eso genera una adrenalina distinta: el margen de error es menor y la reacción debe ser más rápida.

Exacto. Hay que considerar tanto el parque actual como lo que está comenzando a circular, además de lanzamientos y promociones planificadas. Todo eso se incorpora a la matriz de compras para anticipar la demanda extra y planificarla a tiempo.

Priorizamos según la urgencia. La red de concesionarios nos indica qué es crítico y qué es reposición de stock. Si es muy urgente y posible, se envía por vía aérea; si el tamaño lo impide, usamos transporte dedicado. Para pedidos normales, compartimos camiones para abaratar costos. El equilibrio está en combinar urgencia y eficiencia.

De cada sector aprendí algo. En autopartes, el manejo de inventario y la importancia de indicadores; en tecnología, que algunos productos no pueden demorar porque pierden vigencia; en depósitos, que sin equipo no se logra nada. También entendí la relevancia de fechas clave: si no llegás a tiempo para una campaña o temporada, la oportunidad se pierde. Todo eso se puede aplicar en cualquier industria.

Pasión y ganas de aprender. Que entiendan el contexto, que analicen indicadores y saquen conclusiones. Cuando busco un pasante, pienso en un futuro analista, no en alguien que esté un año. Quiero a la mejor persona, aunque luego trabaje en otra área. Me enorgullece ver crecer a alguien en la empresa.

El rol del líder es dar herramientas para que el equipo crezca. A veces, al entrevistar, detecto que un candidato no es para mi área, pero sí para otra, y lo derivo. Ser un puente para que otros crezcan es parte de la responsabilidad de liderar.