Didi, el Uber chino, sale a disputar el liderazgo mundial en el mercado del transporte urbano

En 2016 Didi Chuxing, la empresa de Beijing de transporte mediante aplicaciones, le ganó una batalla crucial a Uber: compró su unidad de operaciones en China, dejándole un 17,7% de la propiedad. En 2030, espera, no tendrá que dar esa clase de peleas: para entonces, cuando el mercado global de viajes llegue a USD 285.000 millones, se ha propuesto ser el nombre dominante en el mundo.

Actualmente, Didi ha sobrepasado a Uber como la startup más valiosa del mundo: su valuación es de USD 56.000 millones, contra USD 48.000.

Según el periódico Financial Times (FT), hace seis años, cuando comenzó en China, la empresa tuvo una política muy activa para reclutar conductores, que concentraban el poder del negocio: en las grandes ciudades era común que los pasajeros pelearan por un taxi. A ninguno de aquellos trabajadores se les hubiera ocurrido entonces que hoy "la aplicación de Didi se ha vuelto tan dominante, que la empresa dicta su día laboral".

Didi tiene 450 millones de usuarios registrados en China, más de la mitad de los usuarios de internet móvil. Sus 21 millones de conductores —ocho veces más que la cantidad de taxistas con licencia, que son 2,6 millones— realizan 25 millones de viajes por día.

"Todo el mundo sabe que nuestro competidor principal está muy activo en su expansión internacional", dijo el director de tecnología de Didi, Bob Zhang, al periódico financiero británico. "Si no avanzamos rápidamente, la ventana de la oportunidad se podría cerrar".

Por eso, mientras Uber, que sale de los años difíciles del Travis Kalanick como CEO, intenta avanzar en Europa y América Latina, Didi también lo hace, y en los Estados Unidos, donde se ha asociado con Lyft.

"Si hay socios locales adecuados, los apoyaremos para que tengan éxito, ya sea con nuestro capital, con nuestra tecnología, con nuestros productos o con nuestra experiencia", dijo Zhang a FT. "Pero si no los hay, entraremos nosotros mismos".

Es lo que sucede en México, por ejemplo: Didi inauguró una oficina y busca a un gerente de operaciones para el que será su primer mercado fuera de China al que entra con su propia marca. Algunos ejecutivos de Uber en el DF han recibido ofertas por el doble de sus salarios, o más.

En cambio, en otros lugares ha elegido el modelo de sociedad: construye fondos de financiación —en su primera ronda de búsqueda, obtuvo USD 4.000 millones— para comprar aplicaciones locales. El primer ejemplo internacional fue nada menos que Brasil, donde en enero compró la plataforma 99, el mayor rival de Uber.

La tercera parte de su estrategia de conquista global es la creación de una red de inversiones en empresas que ya existen en los cinco continentes: lo hizo en 99, antes de comprarla, a modo de prueba, y lo mantiene en Lyft (América del Norte), Ola (India), Grab (sudeste asiático) Careem (Medio Oriente y África del Norte) y Taxify (Europa del Este).

En ocasiones también considera la asociación a empresas de taxis locales: allí donde las tensiones que causa este nuevo negocio son muy altas, le permite ganar el apoyo de los reguladores. Por ejemplo, lo hace en Hong Kong y, mediante una franquicia local, en Taiwán. En Japón ha comenzado un proyecto —junto con SoftBank, el conglomerado tecnológico que invierte tanto en Didi como en Uber— por el cual algunos taxis emplean su tecnología.

El ritmo de mantenimiento y expansión tiene un costo para Didi: sus márgenes de ganancias son bajos. "Y no tiene planes de cambiar de estrategia en el mediano plazo", observó FT.

En primer lugar, porque se prepara para enfrentar en China el lanzamiento de Meituan-Dianping, un servicio de entrega a domicilio que pasará al transporte público de pasajeros mediante apps. Según Uber, mantenerse en el mercado chino cuesta USD 1.000 millones por año. En segundo lugar, porque su apuesta es a largo plazo: el predominio global, para lo cual también experimenta con automóviles sin conductor.

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