Anticipar el futuro para crear organizaciones resilientes

Hace 20 años fundé mi consultora a las afueras de Boston con exdirectivos de la desaparecida Digital Equipment Corporation (DEC), fabricante de minicomputadoras que no anticipó el cambio a los microprocesadores. Hoy, los motores de la economía bostoniana de los años 90′s, como Polaroid, DEC y Lotus, han desaparecido para dar paso a nuevas empresas, muchas de ellas fundadas por exempleados de aquellas corporaciones.

En cambio, en nuestro país, la mayoría de las compañías mexicanas más importantes de la lista Expansión tienen casi un siglo de antigüedad. Si bien han sabido competir sobre la base de la escala, eficiencia e integración en las cadenas de valor globales, pocas han innovado para crear nuevos negocios. El futuro será más parecido al de Boston que al de México.

El cambio cuesta. Aun si prefiriéramos vivir en un mundo con empresas y empleos estables, la realidad es otra. Por ello, debemos crear organizaciones orientadas al futuro, resilientes y comprometidas con el bienestar social y medioambiental.

Muy acertadamente, EGADE Business School incluye en su recientemente publicado Decálogo para la Refundación Económica-Empresarial de México un aspecto clave para México: “Construir sociedades y organizaciones resilientes”; sin duda ésta es una de las grandes lecciones de la pandemia y uno de los principios sobre los cuales se debe asentar la reconstrucción del país.

Debemos empezar por abordar y anticipar el cambio. En mi libro Mexico Facing the Future argumento que el país hoy enfrenta cuatro placas tectónicas socioeconómicas en movimiento constante– su estructura política y social, su modelo económico, la tecnología y el medioambiente. Su movimiento, sea de forma abrupta –como la naturaleza del trabajo en el mundo post-COVID-19—, o de forma gradual pero inexorable –como el cambio climático, definirá nuestro futuro. Habrá cisnes negros y eventos predecibles, aunque no siempre predichos.

Imaginemos una matriz cuyos ejes sean: “corto plazo/largo plazo” y “previsible/imprevisible”. Cada cuadrante tiene implicaciones distintas y exige estrategias diferentes:

1. Largo plazo/difícilmente previsible: Algunas tendencias tecnológicas, sociales y ambientales son difíciles de predecir (por ejemplo, la inteligencia artificial, la movilidad terrestre o aérea 100% autónoma, la capacidad de modificar el genoma humano). Pueden ser soluciones a futuras pandemias o a las emisiones de carbono y crear oportunidades empresariales, sociales y ambientales sin precedentes. También se pueden presentar desafíos que no anticipamos.

Estrategia: desarrolla un “radar hacia el futuro” y promueve procesos de pensamiento abiertos y creativos. Necesitamos herramientas de pensamiento futuro para entender las tendencias que transformarán nuestras empresas y sociedad. No nos subiríamos a un avión sin radar, pero a diario dirigimos nuestras empresas sin procesos sistematizados para anticipar eventos imprevistos. Un radar nos hace preguntarnos continuamente “¿y sí?”. DEC inventó muchos componentes usados en microprocesadores y Kodak inventó la cámara digital. Su falta no fue de conocimiento, sino de imaginación.

2. Largo plazo/previsible: Algunos cambios de largo plazo son predecibles. Los demógrafos pueden afirmar con seguridad que la población de México envejecerá en las próximas décadas. Las predicciones de largo plazo de la ciencia climática son irrefutables, aún si su magnitud es incierta. La crisis del COVID-19, la automatización, así como el crecimiento de la gig economy, han demostrado que los empleos semiformales y creativos desplazarán al trabajo formal y rutinario. La energía renovable y los vehículos eléctricos sustituirán a los combustibles fósiles y al motor de combustión interna. La pregunta no es “¿pasará realmente?”; es “¿cuándo?” y “¿con qué consecuencias?”.

Estrategia: combina el modelaje con un radar hacia el futuro; invierte para el largo plazo. Al igual que los casos de estudio de las escuelas de negocios, los escenarios examinan la interacción entre los known knowns (lo que sabemos que conocemos) y los unknown unknowns (lo que no sabemos que desconocemos) con el fin de plantear cuestiones insólitas y a menudo incómodas. A diferencia de las proyecciones que utilizan los demógrafos y los científicos, que pueden utilizar más de 40 escenarios para un solo tema, en el caso de las empresas se usa un número menor de escenarios que fomentan el pensamiento creativo sobre las amenazas y las oportunidades de inversión a largo plazo.

3. Corto plazo/imprevisible: Algunos cambios tienen lugar a corto plazo, pero sus consecuencias son difíciles de predecir. Las elecciones presidenciales de EE. UU. en noviembre, pueden tener grandes repercusiones en la economía mexicana y global, pero hasta noviembre no sabremos el resultado. COVID-19 no fue un cisne negro (evento imprevisible), ya que en lo que llevamos de siglo ha habido 68 epidemias, siete de ellas mundiales. No estábamos preparados para algo que deberíamos haber visto venir.

Estrategia: elaborar planes de contingencia. Pocos países y empresas estaban preparados para COVID-19. Como hizo Corea del Sur, necesitamos tener planes de contingencia listos para los eventos que sabemos que tendrán lugar.

4. Corto plazo/previsible: Hay cosas que sabemos que sucederán o que ya están en marcha. En los últimos meses la naturaleza del trabajo, el comercio y la educación han dado un vuelco. Podemos anticipar que éstos y otros cambios se nos vienen encima, aun si no podemos anticipar con certeza cuando ocurrirán.

Estrategia: Actúa ahora, experimenta. Cuando nos enfrentemos a cambios a corto plazo debemos actuar cuanto antes y con apego a la ciencia. Podemos aplicar el método científico y probar hipótesis sobre el impacto de los cambios que hacemos a través de experimentos cuidadosamente diseñados (ver por ejemplo, el reciente trabajo de Stefan Thomke sobre Experimentation).

Conclusión: si hemos de crear organizaciones y empleos resilientes, debemos ser ágiles frente al cambio y tener procesos sistemáticos de pensamiento sobre los escenarios futuros a enfrentar.

*Profesor de EGADE Business School del Tecnológico de Monterrey y presidente de The Lexington Group

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