Alejandro Melamed y el nuevo paradigma del mundo laboral: “El líder no tiene las respuestas, tiene las preguntas más potentes”

En un nuevo episodio de La Fórmula Podcast, el consultor y coach Alejandro Melamed reflexionó sobre el liderazgo en el mundo actual a partir de su libro Liderazgo más humano. Explicó que su propuesta no busca ofrecer recetas rápidas ni fórmulas de éxito, sino invitar a los líderes y profesionales a hacerse mejores preguntas, conectar con su propósito y construir una versión más auténtica y consciente de sí mismos, integrando teorías actuales con experiencias personales y aprendizajes surgidos de la vulnerabilidad.

Además, habló sobre los desafíos más frecuentes que atraviesan hoy los líderes y los equipos, como el síndrome del impostor, el perfeccionismo, la dificultad para decir que no y la desconexión entre el propósito personal y el organizacional. También reflexionó sobre el futuro del trabajo, la importancia de generar propuestas de valor que vayan más allá del salario y la necesidad de hacer balances honestos para transformar las dificultades en oportunidades de crecimiento e impacto positivo. El episodio completo podés escucharlo en Spotify y YouTube.

Alejandro Melamed es un consultor, conferencista y referente argentino en liderazgo, futuro del trabajo y transformación organizacional, con más de 25 años de trayectoria en empresas multinacionales. Fue Vicepresidente de Recursos Humanos para Latinoamérica Sur en The Coca-Cola Company y hoy es fundador y director de Humanize Consulting, desde donde asesora a organizaciones en cultura y gestión del talento. Es doctor en Ciencias Económicas por la UBA, profesor universitario, autor de varios libros sobre el mundo laboral contemporáneo y una voz habitual en medios sobre liderazgo con enfoque humano.

—Empecemos, si querés, con tu último libro, que me lo acabas de traer, que es Liderazgo más humano. Contame cuál fue la idea principal, el porqué del libro.

—La idea fue tratar de condensar muchos de los temas que se suelen hablar pero no se suelen documentar, que se suele generalizar pero poco puntualizar. Entonces, lo que intenté hacer es poner punto por punto cómo son las últimas teorías al respecto, qué hablan los últimos autores, lo que se llama el estado del arte en este sentido, pero complementarlo cada uno de los temas con historias personales, con cuestiones que me hayan sucedido a mí, con experiencias concretas que haya tenido, porque de alguna manera la forma de ilustrar un concepto es a partir de una experiencia, que no necesariamente son historias de éxito, al contrario, te diría, muchas de ellas son mostrar mis vulnerabilidades, cosas que no salieron bien, pero de las cuales aprendí muchísimo.

Es más de un año de trabajo, pero pude consolidar en un solo ejemplar muchas de las ideas que estaban dando vueltas y que quería tener la posibilidad de proponer algo concreto. No es la receta del éxito: no es ser feliz en diez minutos, yo no creo en eso. Lo que sí creo es que hay que tratar de impulsar en cada uno de los profesionales, de los líderes, ideas como para que cada uno genere su propia respuesta, su propia solución. Con lo cual, diría que el libro más que respuestas te da preguntas, te genera las preguntas apropiadas para que cada uno pueda encontrar su propia respuesta.

—Hablás con muchos líderes porque sos coach, consultor, ¿cuál es la duda o el conflicto más usual con el que llegan a vos?

—Muchos sufren lo que se denomina el síndrome del impostor, de sentirse que están en un lugar donde en cualquier momento los van a descubrir que no están preparados para eso. Pero también algo que visualizo es que muchos están en la búsqueda de conectar su propósito personal con el propósito organizacional y entender que pueden trascender a partir de su trabajo. Todas las personas con las que trabajo tienen una responsabilidad enorme, son organizaciones muy grandes en todo Iberoamérica, y muchas veces caen en lo que se denomina la trampa de la actividad, es decir, trabajar, trabajar, trabajar y no darse cuenta el para qué estoy trabajando y cómo puedo trabajar mejor. Todos sienten que tienen una responsabilidad enorme con las personas que están en sus equipos y muchas veces no conectan de la manera apropiada. Muchos sufren también del síndrome del perfeccionismo, que quieren hacer todo perfecto y que piensan que son los únicos que lo pueden hacer bien.

Y también uno de los temas hoy más habituales, tiene que ver con la incapacidad de decir que no, es decir, el sí fácil, el rápidamente avanzar en un montón de temas y no tener la serenidad como para tomar esas decisiones de manera consciente, sensible y fundamentalmente de generar los resultados esperados en el tiempo adecuado y de la manera apropiada.

—¿Por qué es importante tener un propósito? Y creo que esto se puede aplicar a una empresa como a cualquier cosa que uno emprenda en su vida cotidiana.

—Simon Sinek, que tiene un concepto buenísimo en este sentido, que es el poder del para qué, el entender la razón por la cual vos estás en algo. Y es lo que dice que el propósito lo podemos representar como un árbol. Cada persona es como un pájaro que está en una rama. Tu propósito personal tiene que estar conectado con el propósito de esa rama, que es el área en la cual trabajás. Y a su vez el propósito de esa área está conectado con el tronco, que es el propósito de la organización.

El propósito es la razón de ser, el propósito es lo que se denomina el sueño que te quita el sueño, eso que decís: “¿Para qué estoy en el mundo?” Si esta empresa no existiese, ¿el mundo sería igual o sería distinto? Si esta persona no estuviera en el mundo, ¿el mundo sería igual o sería diferente? Yo creo que es una búsqueda permanente, es una búsqueda constante. Pero muchas personas ni siquiera tienen la capacidad de parar un minuto y decir: “Che, ¿pero para qué estoy haciendo esto? ¿Cuál es la razón de ser?” Todos los años yo doy un taller para los MBA de la Universidad de San Andrés. Son muchos los que pasan por ahí. Son profesionales jóvenes, en general, entre los 30 y 40 años. Y esa jornada es para tratar de definir su plan estratégico profesional. Y la base del plan es entender el para qué, entender tu propósito. Y la mayoría viene diciendo: “No tengo idea, no sé para qué lo estoy haciendo”. Y empezar a hacerse las preguntas para descubrir eso es apasionante, porque muchos se dan cuenta que están haciendo algo que no tiene nada que ver con su propósito.

Y lo que es interesante es que nosotros pasamos las horas más importantes del día, los días más importantes de la semana, las semanas más importantes del año, los años más importantes de nuestras vidas en los trabajos y lo hacemos en piloto automático, sin darnos cuenta el para qué. Cuando uno empieza a entender que el trabajo es mucho más que te den una compensación, que te den una remuneración, es mostrarle al mundo para qué estamos, cuál es la razón por la cual yo desarrollo mi actividad profesional, empieza a cambiar tu panorama. Obviamente, el mundo no va a cambiar, pero cambia tu perspectiva.

Y hay un concepto que es: nada ha cambiado, solo yo he cambiado, por lo tanto, todo ha cambiado. Entonces, impulsar ese cambio personal para que después, a partir de eso, puedan transformar las organizaciones y todas estas personas son líderes actuales o futuros líderes.

— ¿Creés que el propósito siempre tiene que ser cercano a dar servicio?

— El propósito tiene que ver con la trascendencia. Yo te diría que incluye dar servicio, pero no solamente eso. Es cómo impacto en las personas, en la sociedad, en el medio ambiente, en el planeta... ¿Qué es lo que le vengo a ofrecer al mundo? Hay unos autores, que el principal se llama Salim Ismail, con un libro que se llama Organizaciones exponenciales, dice para que un propósito tenga impacto en una empresa tiene que ser lo que se llama un MTP, un propósito transformacional masivo. Cuando vos decís Google quiere conjugar la información que hay en el mundo.

Las organizaciones más importantes tienen eso que dicen: “¿Sabés qué? Quiero ser parte de este movimiento”. Y eso es lo que te genera un propósito. Te genera la sensación de que estoy contribuyendo a algo superior y no simplemente estoy haciendo un check en mi lista de pendientes, que es lo que le pasa a mucha gente. Y la verdad es que en el uno a uno, cuando empezás a hablar con las personas, dicen: “No soy feliz en mi trabajo”. Cuando uno mira las estadísticas, se dice que aproximadamente tres de cada cuatro personas, si pudieran cambiar de trabajo, lo harían. Es decir, no son felices en su trabajo. Y la verdad que es muy triste. Uno dice: “¡Wow! Estás tanto tiempo en tu laburo, no puede ser que no seas feliz”; “no, pero necesito trabajar”. Es verdad, pero cuando uno trabaja de cualquier cosa en cualquier lugar, obviamente los resultados son cualquier cosa en cualquier momento. Y creo que tenemos que tener la capacidad de pensar: “A ver, ¿para qué lo hago? ¿Qué es lo que quiero?” Y cuando uno logra conjugar, hay cuatro vectores que son importantes.

Uno tiene que trabajar de aquello que le apasiona. Uno tiene que trabajar en aquello que realmente sabe, en aquello que el mundo necesita y uno tiene que trabajar en aquello que lo puedan compensar apropiadamente. Cuando uno encuentra estas cuatro variables conjugadas, ahí encuentra su mejor trabajo. Y cuando uno encuentra su mejor trabajo, puede mostrar su mejor versión. Y es bárbaro y das siempre un plus, das un extra, das esa milla extra que es tan valorada en cualquier trabajo, seas deportista, seas médico, abogado, arquitecto, operario o periodista. La profesión que tengas, cuando vos estás conjugando eso, es espectacular. Y esa es mi ambición, poder colaborar para que muchas personas puedan encontrar ese propósito en la vida y ese trabajo que les permita liberar su potencial para ofrecer su mejor versión. Para mí, los líderes que me inspiran son los que logran abrirme la cabeza y decir: “¡Wow! No sabía que no sabía estas cosas”.

Te cuento si querés una experiencia similar a esto. Yo en 2016 estuve en Singularity University, que es una universidad espectacular que queda en Silicon Valley, en el campus de la NASA. Y yo fui con muchas expectativas. Sin embargo, ahí lo que descubrí es la cantidad de cosas que no sabía que no sabía, es decir, que no me imaginaba que podían llegar a existir. Y volví tan, pero tan lleno de conocimientos, que a partir de ese momento cada uno de dos años yo voy a otra universidad a aprender. Tengo una metodología que la comparto porque es buenísima. Uno va tomando notas. Pero yo en mis cuadernos, cuando veo estos programas, los uso de dos maneras.

En el normal voy escribiendo y cuando veo una idea que me parte la cabeza, doy vuelta al cuaderno y escribo como empezando de atrás, Me vuelvo de cada una de estas experiencias con 15 o 20 ideas que me partieron la cabeza. Yo digo: “¡Wow! Esto es genial”. Me pasó en la Universidad Hebrea de Jerusalén, me pasó en Michigan con Dave Ulrich, el número uno en Recursos Humanos del mundo, me pasó en el MIT, me pasó en Silicon Valley Innovation Center. En cualquier lugar donde voy, yo digo: “Qué bueno que hay personas y organizaciones y lugares en el mundo que uno puede aprender tanto”. Y descubrir un montón de cosas que ni siquiera se imaginaba que podían llegar a existir.

—Te animás a contarme algunas de las últimas ideas que te partieron la cabeza.

—Cuando fui a la Universidad Hebrea de Jerusalén, fui a un programa que se llamaba La mentalidad de startup. Era sobre cómo obtener o cómo desarrollar la mentalidad de startup. Entonces, cuando termino el programa, me reúno con el número uno y me dice: “¿Puedo preguntarte algo? Vos no sos emprendedor, vos no tenés una startup. ¿Por qué viniste acá?” Yo le digo: “Te voy a ser honesto. Yo vine porque quiero desarrollar intrapreneurs. Quiero desarrollar que en las empresas grandes haya personas que sean los emprendedores internos”. Me dice: “Mirame a los ojos, pero mirame bien a los ojos. Estás destinado al fracaso”. Digo: “¿Por qué?”. Y me dice: “La naturaleza de una persona que trabaja en relación de dependencia es no asumir riesgos, no tomar decisiones difíciles y tener todo asegurado. Y el startupero es exactamente al revés. No tiene nada asegurado, asume riesgos todo el tiempo y toma decisiones todo el tiempo. Te sugiero que no lo hagas”. Me dejó un aprendizaje enorme.

Uno a veces supone que cualquier modelo es replicable a cualquier organización y no es así. Uno de los grandes problemas que tienen muchas organizaciones es que traen modelos globales y piensan que replicarlo de la misma manera en Argentina, en Canadá o en cualquier país asiático es lo mismo y no es lo mismo. Hoy se habla de pensamiento global, pero relevancia local. Vos tenés que tener la relevancia del lugar donde estás y entender la conexión que hay con tu propia realidad.

— ¿Sentís que eso es así, que una persona que se siente cómoda trabajando en relación de dependencia no podría transformarse en un buen emprendedor?

—Yo creo que sí, pero te voy a contar también una experiencia. La aprendí hace muy poco de uno de los fundadores de la aplicación Rappi. En un congreso que estábamos hablando juntos en Colombia hace muy poquito, yo planteaba que quien trabaja en relación de dependencia lo que quiere es seguridad a largo plazo y estar tranquilo. Él me dice: “Te estás equivocando. Quien trabaja en relación de dependencia es como si jugara la ruleta y apuesta a un pleno a un solo número. Vos tenés seguridad mientras estás en esa relación. Ahora, en cualquier momento, alguna de las dos partes puede querer romper ese vínculo y esa absoluta seguridad se va a cero”. Vos sabés que me quedé pensando y dije: “¡Wow! Cuánta razón tiene esta persona”.

Con los cambios que van a venir en el mundo del trabajo, las empresas cada vez van a ser más chiquitas, menor cantidad de gente va a trabajar, inclusive la palabra es fuerte: relación de dependencia. Es difícil porque dependo de otro. Es como que estoy esperando del otro. Y cada vez va a haber más gente que va a trabajar para distintos países. Hoy en día, inclusive los jóvenes, en lugar de trabajar en, prefieren trabajar para uno, para otro, para otro. Yo creo que esas van a ser de las cosas que se van a modificar.

Las empresas como las conocemos hoy, yo no sé si en el largo plazo van a seguir existiendo, porque primero por las tecnologías. ¿Va a ser necesario que una persona esté los cinco días en la semana, ocho horas? Tal vez no, tal vez es mucho menos, pero podés trabajar para otro, para otro. No es que vamos a trabajar menos, vamos a trabajar diferente. Y me parece que esto es parte de ese juego. Seguirá habiendo gente que está en ese corazón central de la organización, pero creo que va a cambiar muchísimo el tipo de relacionamiento con las empresas. Y de hecho, si te fijás hoy, muchos jóvenes prefieren la libertad de trabajar para diferentes personas y no estar encerrado en una oficina todo el tiempo o en una fábrica o en cualquier otro espacio.

— Ale, sé que estudiaste cómo se trabaja en Netflix también. Me encantaría que me cuentes qué te sorprendió.

—Uno de los viajes que hice hace dos años a Silicon Valley traté de identificar en las grandes compañías que están rompiendo el mundo: los Netflix, los Airbnb, los Google, los Amazon, los Microsoft. Cómo trabajan, cuál es la manera y cómo piensan el trabajo. Y Netflix tiene algo muy interesante y es que ellos dicen que las personas tienen libertad con responsabilidad. ¿Qué significa? Ellos tienen pocos principios que aplican a todos los colaboradores. Pero hay algo que es muy importante. Cada cierto ciclo, una vez cada mes, cada dos meses, cada gerente pasa lo que llaman el retention test. ¿Qué es esto? Vienen y te dicen: “Vos tenés tres personas a cargo, ¿no?”. “Sí, correcto”. “Bueno, vos tenés a María, a José y a Daniela”. Viene María la competencia y se quiere llevar a Daniela y le ofrecen un sueldo interesante. “¿Vos preferís que se vaya o que se quede?”. “No, que se quede, que se quede, por favor, Daniela, la necesito”. “Perfecto, check”, te dice.

Segundo, vienen y a José se lo quieren llevar. Vos decís: “La verdad, si se lo quieren llevar a José no pierdo nada”. ¿Sabés qué le dicen? “Desvinculalo hoy a José”. ¿Pero cómo? Desvinculalo hoy. Ellos quieren que todas las personas que estén en Netflix estén al 100 por ciento y sientan los líderes que son personas que tienen que estar. Entonces, no necesitan evaluaciones de desempeño. Los criterios son tan claros que en inglés se llama freedom within the framework. Es decir, hay un marco dentro del cual todo, fuera del cual nada. Cada persona decide cuántos días de vacaciones se toma, cada persona decide cuántos días de maternidad o de paternidad se toma. Cada día, cada persona decide cuánto gasta si va a comer con alguien. Lo que tratan ahí es de identificar un criterio que tienen que tener las personas que trabajan en Netflix. Me parece tan saludable porque lo que evitan es el fenómeno de la infantilización que tienen muchas organizaciones.

La infantilización es tratarte como un niño. Te piden un montón de títulos, un montón de experiencias, bueno, te trato como eso. Entonces, lo que intentan es el concepto de sentirse como un dueño del negocio. En inglés es acting like an owner of the business. Sentirte como un dueño del negocio. Vos con plata de tu bolsillo, ¿irías a comer a tal restaurante? Y no. Bueno, entonces no vayas. Lo que hacen es trabajar sobre el criterio que cada persona tiene que tener para trabajar ahí. Ellos lo que dicen es: “Nuestro campeonato es captar la atención de las personas. Y eso es lo que estamos todo el tiempo bregando. Queremos que las personas estén la mayor cantidad de tiempo dentro de lo que sería la torta del tiempo dedicada a Netflix”. Y, bueno, vaya si lo estarán logrando. Tienen gente muy talentosa. Tienen una capacidad de impacto enorme sostenido en el tiempo, que eso es lo más importante y lo más interesante. Y la base, saben, son las personas.

Entonces, lo que hacen es apostar por la persona, no es apostar en carteles, sino apostar en la vida diaria de las personas, que vos te sientas realmente un protagonista absoluto de esa serie llamada Netflix.

—Por lo general creemos que la gente elige o permanece en un trabajo por el salario, cuando en realidad suele ser el tercer o cuarto factor. Pesa mucho más cómo te sentís en ese ambiente, cuánto aportás y qué tan valorado te sentís.

— Sí, se llama propuesta de valor al empleado. Es decir, ¿qué es lo que la compañía le ofrece por trabajar en ese lugar? Entonces, fijate cuáles son los factores. El primer factor tiene que ver con la naturaleza del trabajo y esto no es menor. Si vos trabajás de algo que no te gusta, por más que te paguen lo que te paguen, no te lo vas a bancar eso. Porque en algún momento decís: bueno, tal vez me pagan mucho, pero no puedo trabajar de esto. Punto número dos es con quiénes trabajás, quién es tu jefe, quiénes son tus colaboradores, quiénes son tus pares, tus clientes, tus proveedores. Esos te hacen la vida todos los días. Porque vos decís: “bueno, tengo un trabajo hermoso, me pagan muy bien, pero mi jefe es un ogro”. No te vas a bancar trabajar en eso. El tercer factor de la propuesta de valor del empleado es qué significa el nombre de esa empresa, el trabajo en esta organización. Cuarto, son las oportunidades de desarrollo y crecimiento y aprendizaje que tenés. ¿Vas a aprender en ese lugar y vas a crecer? Y quinto, recién está la compensación y el beneficio.

Ahora hay una prueba que le propongo a cualquiera que escucha esto que lo haga. Si tuvieras mucho, mucho dinero y no necesitás la compensación para vivir, ¿trabajarías en ese lugar, no trabajarías? ¿Trabajarías de eso, no trabajarías? Los primeros cuatro son fundamentales. El quinto, obviamente tiene que estar, si no te pagan... Ahora, el que trabaja exclusivamente por el salario, más que un trabajador, desde mi punto de vista es un mercenario. Y el mercenario, si trabaja por eso, si al día siguiente le dan un tres por ciento más en otro lugar, se va a otro lugar. Yo creo que tenemos que generar lo que se denominan relaciones de valor, donde vos sientas que el trabajo te contribuye y hagas un montón y la empresa sienta que vos le aportás un montón. Entonces los dos salimos ganando. Cuando estamos: “No, mirá, si no me pagan, no lo hago”. Generás un vínculo que se llama transaccional. No sirve, no es de largo plazo, no es sostenible en el tiempo.

—El liderazgo se interpreta de un montón de maneras. ¿Creés que es algo que se desarrolla? ¿Es algo con lo que uno nace?

—Muchas veces los jóvenes cuando van a la primera entrevista laboral o aplican al primer trabajo, les dicen: “Contame alguna experiencia”. “No, yo no trabajé nunca”. Vos decís: “Pero pensá, en el colegio, en el deporte, con tus amigos... Siempre hay experiencias en los cuales...” Y cada uno es líder en otra cosa. Concretamente respecto a tu pregunta, yo creo que el liderazgo se forja. ¿Qué significa? Tenés que tener ciertas condiciones naturales, pero tenés que, como un orfebre, ir permanentemente dándole herramientas para que eso siga estando vigente. Vos tenés que tener cierto don natural, pero además tenés que tener la capacidad de mucha escucha, aprendizaje, de mucha apertura. Esto es interesante porque tradicionalmente los líderes en las organizaciones tenían mucho que ver con el cargo jerárquico que tenías. Bueno, sos el jefe, entonces sos el líder.

Podés ser jefe y no ser líder, podés ser líder y no ser jefe. De hecho, geométricamente, antes las organizaciones eran como un triángulo. Se decía: “El que está arriba es el jefe y va decantando toda la organización”. Y ese es el líder. Después se dijo: “Es una pirámide invertida”. Entonces, este que está al servicio de los demás. Hoy en día se habla de liderazgo circular. Lidera quien tiene la capacidad de liderar en ese momento, en esa actividad. Por eso se habla mucho de las organizaciones ágiles, dinámicas, donde va liderando el que en esa instancia tiene mayores herramientas para hacerlo. Eso es un cambio enorme. Y desde ya creo que el líder se va forjando con experiencias significativas que va transitando. De hecho, hay un estudio que se habla del liderazgo clase cinco y dicen que los mejores líderes son aquellos que han pasado por una situación muy traumática en la vida, porque esa situación muy traumática te permitió desarrollar la humildad de no creértela que estás ahí arriba.

Entonces, hoy en día la humildad es un valor súper aspiracional de los líderes que cambió. Antes el líder era el más fuerte, el líder era el que tenía todas las respuestas. Hoy en día el líder es vulnerable porque todos somos vulnerables. Eso no significa ser frágil, vulnerable es que sos humano. Hoy en día el líder no tiene las respuestas, el líder tiene las preguntas más potentes. Hoy en día el líder no sabe todo, el líder lo aprende todo. Y hoy en día el líder está al servicio de todos los que trabajan con él y no todos los que trabajan con él al servicio de él.

—Ya estamos llegando a fin de año. Sería interesante proponer un balance para quien escucha: cómo analizar cuánto entregó en lo laboral, cómo le fue, qué quiere para el año que viene, en qué cosas falló. ¿Qué preguntas clave puede hacerse?

—La primera pregunta es: ¿cuáles fueron los tres grandes logros que tuviste este año? Pero siendo muy honesto. Y cuando hablamos de logros, son cosas que vos decís: “La rompí en esto”. Y puede ser algo en el vínculo con los otros, puede ser algo que hayas generado. Pero hay una advertencia ahí. Solemos tener un sesgo, y es que solamente consideramos los últimos dos o tres meses. Considerá todo el año, todo lo que pasó de enero hasta este momento. Eso es muy importante. El segundo aspecto, para mí aún más importante que el qué, es el cómo. ¿Cuál fue la energía o el modo en el cual vos trabajaste durante el año? ¿Estás satisfecho con el tiempo que utilizaste para trabajar? ¿Estás satisfecho con los vínculos que generaste? ¿Estás satisfecho con la manera como te conectaste con otras cosas? ¿Qué fue lo que aprendiste de todo esto? Es el segundo aspecto. El tercer aspecto tiene que ver con para qué. ¿Estás conectándote con tu propósito? ¿Estás realmente haciendo algo que contribuya a ese propósito superior? Y la cuarta pregunta, que terminaría de cerrar este círculo es: si dentro de un año vos te pusieras a evaluar lo que vas a hacer, lo que hiciste este año, ¿está conectado con eso o no está conectado con eso? Es decir, ¿estás yendo en el camino o no? Y tal vez, como nota a pie de página es: a principio de año, ¿qué te propusiste y qué lograste y qué no lograste? Y fundamentalmente pensar de qué te sentís orgulloso y qué aprendiste este año.

Algo que muchas veces no tomamos conciencia es que si nosotros no aprendimos cosas importantes durante el año, el año tiene un signo bastante negativo. Porque el mundo era totalmente diferente hace un año, va a ser totalmente diferente dentro de un año, y la capacidad más importante que tenemos que desarrollar es la del aprendizaje acelerado. Entonces, la pregunta es: ¿qué aprendiste? Y cuando decís qué aprendiste es, en definitiva, qué cambiaste en el último año. Y para saber qué cambiaste, hay una pregunta: ¿cuál fue la cosa que hiciste por primera vez este año? ¿Cuándo fue la última vez que hiciste algo por primera vez? Es muy básico, pero muy profundo estas preguntas. Y ahora estoy pensando, yendo al caso de Netflix, si vos fueras tu jefe, ¿preferirías quedarte o preferirías irte? Te elegirías para quedarte o te elegirías para ir. Me parece, es una buena pregunta para hacernos.

Y vamos a poner los dos escenarios. Fue espectacular. Bueno, ¿cuán alto va a ser el próximo año? ¿Cómo vas a seguir escalando? ¿Qué más aspiras para este año? Suponete que no te fue bien este año. Bueno, ¿qué aprendiste? ¿Qué no vas a volver a repetir? ¿Cuáles son las grandes cosas? Para cambiar hay una clave: tener lo que se llama el sentido de urgencia, es decir, darte cuenta que tenés que cambiar. Y si te fue todo muy bien, espectacular. La pregunta es: ¿te estás mirando con la suficiente objetividad o estás siendo demasiado benévolo con vos? Un ejercicio que puede ser como un anexo a todo esto es preguntale a tu colega de aprendizaje, que puede ser un amigo tuyo, un colega del trabajo, tu pareja, tu padre, tus hijos: ¿cómo me viste este año? A veces ponerse frente al espejo así es como cuando escuchás una grabación, decís: “¿Este soy yo?” Me parece que ahí hay un montón de aprendizaje para capitalizar.

—Voy a hacerte la última pregunta, que le hago a todos los invitados y es que me cuentes algo que en el último tiempo te sorprendió, te conmovió, te dejó pensando. Es una idea que tenés para escribir en el futuro, una frase, un libro que te gustó. Puede ser lo que quieras, que sientas que es valioso para dejarnos.

—Yo hace ya varios años que estoy conmovido por un par de historias personales, de personas que teóricamente la han pasado muy mal, pero que han logrado impactarnos a nosotros de una manera muy grande y tal vez no eran conscientes de la cantidad de personas en las cuales han impactado. Yo te comentaba antes el caso de Thiago, que tuve el privilegio de acompañarlo durante tantos años, que él lamentablemente sufrió una enfermedad degenerativa y lo que llaman enfermedades poco frecuentes. Y uno puede pensar cómo puede ser, habiendo más de treinta y pico años de diferencia de una persona en la otra, uno puede llegar a conectar desde lo humano y generar un vínculo tan profundo. A mí esta es una historia que desde que la conocí me impactó, porque es la soledad más grande que puede haber, de sentirte que no hay médico que tenga cura para tu enfermedad y que es una enfermedad que los laboratorios no prestan atención. Yo dije: “¡Wow! No puede ser”.

A su vez, todo lo que me podía enseñar y todo lo que podíamos aprender en conjunto y todo lo que él le fue enseñando a tanta gente, fue una historia que me quedó grabada y me propuse tratar de resignificar su dolor. Él siempre tenía una frase que me la decía y se la decía a mucha gente y es: “Cuando tenés un limón, tratá de transformarlo y hacer limonada”. Cuando la vida te da limones, transformalo en limonada. Y yo creo que su vida fue así y parte del mensaje que él me dejó es: tratá de hacer limonada en un montón de lugares. Parte de mi trabajo, que tiene que ver con la docencia, con la intervención individual, con la intervención de equipos, con trabajar con grandes corporaciones, en las universidades, pienso qué bueno es poder encontrar la materia prima y que cada persona pueda encontrar su mejor versión. Para mí estas cosas se conjugan en eso y si me preguntás, no lo tenía pensado. Pero es lo que me emerge en este momento y para mí eso es como una especie de poder resignificar el dolor en cosas que impacten a otros.

Y me parece que todos tenemos la posibilidad de tomar perspectiva de nuestros problemas y decir: ¿cuánto podemos hacer por los otros? Se hizo un estudio en la pandemia y las empresas que más rápido lograron rearmar sus operaciones son las empresas que hicieron también trabajo social y trabajo de ayuda a otros. Entonces, cuando hacemos por otros, hacemos también por nosotros. Me parece que esto de hacer por el otro y pensar siempre en abundancia, en este sentido, hay muchas personas que piensan en escasez. “Si yo te doy…” y esto es al revés, cuanto más damos, más recibimos y mejor estamos todos. El pensamiento es: si la vida te da limones, tratá de hacer limonada. Ese es el concepto que me gustaría compartirte.