Cómo se deben preparar las organizaciones para el día que termina el aislamiento social obligatorio

Mucho se está recomendando sobre cómo deben las personas y las empresas adaptarse a la nueva realidad -que emergió de forma sorpresiva y repentina- para trabajar de manera remota, distribuida y poder respetar la directiva de permanecer en nuestras casas mientras dure la cuarentena, sosteniendo el giro de los negocios en la medida de lo posible.

Luego de transcurridos algunos días, la nueva normalidad se va instalando y nos vamos acostumbrando a la misma, aún con las múltiples dificultades que ello trae aparejado. Encontramos el confort en el disconfort.

Sin embargo, hay otra problemática que pasa a ser tema de preocupación: el regreso post-aislamiento social obligatorio. Aún sin tener precisiones de cuándo y cómo se hará efectivo (ya nos hemos habituado a la incertidumbre en múltiples aspectos), tenemos una certeza: en algún momento las empresas volverán a abrir sus puertas y las personas volverán a trabajar en las mismas con las modalidades pre-aislamiento.

Sin dudas ya nadie ni nada será igual, todos modificaremos un montón de hábitos y experimentaremos una nueva manera de vincularnos y de realizar nuestras actividades cotidianas. Ojalá hayamos aprendido y todos seamos un poco más humanos y solidarios, como personas, como organizaciones y como sociedad.

Lamentablemente, hay otro factor clave para tener en cuenta: la explosiva combinación de la crisis sanitaria y la debacle económica (ya de escala global), que genera un contexto muy lejano al imaginado y planteado en los planes de negocio proyectados hace solo un par de meses.

Si bien ni siquiera los futuristas ya se animan a pronosticar el futuro (aunque sea para dentro de unos pocos días), hay ciertos aspectos que las diferentes empresas -independientemente de su origen, tamaño o industria en la que desempeñan- deberán considerar para el ansiado momento del regreso post-cuarentena. Desde ya, la prioridad absoluta es el presente-día a día-, pero si exclusivamente pensamos en el hoy, el futuro no será muy promisorio. Y es justamente en este aspecto en el que pondremos el foco.

Como vivimos en un contexto dinámico, nadie nos garantiza que no se irá modificando nuevamente a medida que los hechos se vayan desencadenando, con lo cual la agilidad que hemos tenido que poner en práctica para permitir que la mayoría de los trabajadores desarrolle sus actividades desde sus casas va a tener que ser aplicada con mucha frecuencia. No olvidemos que, si bien para algunos habrá terminado la cuarentena, lamentablemente, la pandemia seguirá vigente (y tal vez mucho más virulenta aún). Lo que estamos vivenciando es una demostración cabal que hay muchas cosas que están totalmente fuera de nuestro control y en esa dirección debemos pensar y actuar.

Para todos habrá sido una situación totalmente extraordinaria y experimentada por primera vez en la vida, por lo tanto, el aspecto emocional es clave. La contención y empatía con cada colaborador será un punto crítico, tratando de comprender en profundidad las necesidades particulares y las diferentes realidades e impactos. Ser compasivos, conectando y comprendiendo con sinceridad el padeciemiento de cada uno. Qué necesita cada colaborador, si ha sufrido en temas de salud -directa o indirectamente-, si se encuentra en estado de vulnerabilidad o qué tema específico lo preocupa.

Se señala que la sensación que mejor describe lo que mucha gente está experimentando con el covid-19 es muy similar al del dolor de un duelo. Con lo cual, será fundamental el permitir metabolizar las sensaciones post-duelo en el momento del re-encuentro, donde el tiempo juega un papel clave en la cicatrización de las heridas. Todos hemos perdido mucho -algunos hasta la vida -, pero también ganamos en algunos aspectos que difícilmente hubiéramos pensado tiempo atrás.

En este contexto, el modelo de mentalidad de crecimiento (desarrollado por Carol Dweck) nos puede ayudar a generar un plan de acción simple, ágil y efectivo para el regreso una vez que se disponga su efectivización.

Dweck plantea una serie de propuestas para abordar diferentes problemáticas:

• El fracaso es una oportunidad
• La crítica puede ser constructiva
• Los retos me ayudan a crecer
• Puedo aprender a hacer lo que quiera
• Mi esfuerzo y actitud determinan mis habilidades
• Me gusta probar cosas nuevas
• El éxito de los demás me inspira

Con lo cual, basándonos en ellas, la invitación es a capitalizar los aprendizajes de esta experiencia, haciéndonos algunas preguntas disparadoras:

• ¿Estamos honrado nuestro propósito y nuestros valores? (es en este tipo de ocasiones cuando realmente se demuestra quién es quién)
• ¿Han funcionado los planes de continuidad del negocio, qué hay que adaptar, qué mejorar? (Como escuché a un reconocido médico israelí: estábamos preparados hasta para un ataque nuclear, pero el coronavirus nos sorprendió)
• ¿Qué nos hubiera gustado que ocurra y no ocurrió?
• ¿Sigue siendo viable nuestro negocio? ¿Cómo abordamos las necesidades económico-financieras inmediatas y futuras?
• ¿Podremos seguir vendiendo nuestros productos y servicios? ¿Qué adaptaciones urgentes hay que realizar en nuestra estrategia?
• ¿Nuestra infraestructura tecnológica está preparada para trabajar en equipos distribuidos?
• ¿Cómo ha funcionado y debe mejorarse nuestra cadena de suministros y logística?
• ¿Qué hemos descubierto respecto a la vulnerabilidad y seguridad de nuestros sistemas?
• ¿La cultura que pensábamos que estábamos impulsando se demostró?
• ¿Qué capacidad de reacción y resiliencia demostramos?
• ¿Cómo tomamos decisiones cuando estamos bajo presión?
• ¿Cómo han respondido los líderes? ¿Han cuidado a los integrantes de sus equipos?
• ¿Qué nuevos líderes han emergido?
• ¿A quiénes les preguntaremos en qué podemos mejorar?
• ¿Qué organizaciones han reaccionado ejemplarmente y podemos tomarlas como referencia?
• ¿Las estructuras están realmente alineadas con nuestra estrategia?
• ¿El talento es el adecuado y tiene las competencias requeridas?
• ¿Qué nuevos recursos desarrollamos en este período? ¿Qué aprendimos?
• ¿Qué experiencias memorables han tenido cada uno de nuestros interlocutores clave? (Colaboradores, clientes, proveedores, accionistas, organizaciones sociales, organismos de contralor, etc.)
• ¿Qué nuevos “hábitos sociales” (distancia social, viajes, reuniones) debemos establecer?
• ¿Qué canales utilizaremos para tener una comunicación cada vez más transparente, fluida y cercana?
• ¿Cómo impulsaremos nuestra Responsabilidad Social Empresaria a partir de ahora? ¿Dónde están las prioridades de conexión con la comunidad? ¿Todos los esfuerzos realizados en los últimos años fueron conducentes para tener la licencia social para operar? ¿Qué acciones de voluntariado hemos llevado a cabo y en qué nos focalizaremos?

Sintetizando, a partir de la experiencia y la proyección del cortísimo, mediano y largo plazo ¿Qué cosas debemos intensificar, sostener, minimizar y qué dejar de hacer?

Y, por supuesto, no olvidarnos de un aspecto muy especial ¿A quiénes agradeceremos y reconoceremos por haber hecho un esfuerzo especial y haber permitido la continuidad del negocio durante este período?

Posiblemente, no tengamos todas las respuestas, pero el primer paso es empezar a formularnos las preguntas apropiadas. Porque hay un interrogante clave sobre el que todos tenemos la obligación de reflexionar: ¿Cómo seremos recordados? ¿Está alineado o no con nuestra aspiración?

Posiblemente, acuñemos una nueva acepción a AC y DC, para destacar “antes de la cuarentena” y “después de la cuarentena” (que también podría ser del coronavirus. Mientras seguimos transitando el aislamiento social obligatorio, tenemos la responsabilidad de empezar a escribir la primera página del DC para que no nos agarre, nuevamente, por sorpresa. Ahí los líderes tienen un rol indelegable.

*Alejandro Melamed es Doctor en Ciencias Económicas (UBA), speaker internacional y consultor disruptivo. Autor de varios libros entre ellos Diseña tu cambio (2019) y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017).

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